الإدارة التربوية : المهام والأدوار والوظائف -الإدارة التربوية : المهام والأدوار والوظائف :
1- تركيبة الإدارة التربوية :
انطلاقا من مضامين هذه النصوص تتحدد أطر الإدارة التربوية كالتالي :
بالنسبة للمدرسة الابتدائية، هناك المدير.
بالنسبة للثانوية الإعدادية، هناك المدير، حارس أو حراس عامون للخارجية، حارس عام الداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام داخلية أو مطاعم مدرسية.
بالنسبة للثانوية التأهيلية، هناك المدير، الناظر،مدير الدراسة في حالة توافر المؤسسة على أقسام تحضيرية لولوج المعاهد والمدارس العليا أو أقسام لتحضير شهادة التقني العالي، رئيس الأشغال بالنسبة للمؤسسات التقنية، حارس أو حراس عازمون للخارجية، حارس عام للداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام داخلية أو مطاعم مدرسية.
2- مهام الإدارة التربوية :
طبقا للمرسوم رقم 376-02-2 الصادر بتاريخ 6 جمادى الأولى 1423 ( 17 يوليوز 2002) بمثابة النظام الأساسي الخاص بمؤسسات التربية والتعليم العمومي، تتحدد مهام أعضاء الإدارة التربوية كما يلي:
المدير :
يقوم مدير المؤسسة بما يلي :
الإشراف على التدبير التربوي والإداري والمالي للمؤسسة ومراقبة العاملين بها في إطار احترام النصوص التشريعية والتنظيمية والمذكرات والمناشير المصلحية الجاري بها العمل؛
رئاسة مجالس المؤسسة المنصوص عليها في المرسوم المذكور أعلاه، واتخاذ التدابير اللازمة لتطبيق مقرراتها؛
العمل على ضمان حسن سير الدراسة والنظام في المؤسسة وتوفير شروط الصحة والسلامة للأشخاص والممتلكات؛
اقتراح توفير وسائل العمل الضرورية لتدبير شؤون المؤسسة على الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية؛
إعداد برامج العمل السنوي الخاص بأنشطة المؤسسة والعمل على تنفيذه بعد دراسته من قبل مجلس التدبير وعرضه على مدير الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية قصد المصادقة عليه؛
إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها قبل الشروع في تنفيذها، على موافقة مدير الأكاديميات المعنية؛
تمثيل المؤسسة محليا إزاء السلطات العمومية والهيئات المنتخبة؛
وضع تقرير عام سنوي حول نشاط وسير المؤسسة وعرضه على مجلس التدبير.
مدير الدراسة :
يقوم مدير الدراسة بالأقسام التحضيرية لولوج المعاهد والمدارس العليا أو بأقسام تحضير شهادة التقني العالي تحت إشراف مدير المؤسسة بما يلي:
تتبع وتنسيق أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي الخاص بالأقسام التحضيرية،
السهر على تنفيذ البرامج والمناهج والأنشطة التربوية المختلفة المتعلقة بالأقسام التحضيرية،
تنظيم وتتبع ومراقبة مختلف عمليات التقويم والامتحانات،
الإشراف على تنظيم التداريب الخاصة بتلامذة الأقسام التحضيرية،
المساهمة في توجيه وإرشاد التلاميذ لولوج الأقسام التحضيرية.
الناظر :
تتبع أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي وتنسيقها؛
السهر على تنظيم العمل التربوي ووضع جداول الحصص الدراسية؛
تتبع تنفيذ المناهج والأنشطة التربوية المختلفة؛
انجاز الأعمال التمهيدية لأشغال المجلس التربوي وتطبيق مقرراته؛
العمل على تنفيذ جميع الإجراءات التطبيقية لانجاز الأعمال التربوية؛
المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والإمتحانات ومراقبتها؛
رئيس الأشغال :
يقوم رئيس الأشغال بما يلي :
المشاركة في برمجة مختلف أنشطة وحصص مواد التعليم التقني؛
المساهمة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والإمتحانات وتتبعا ومراقبتها؛
التنسيق بين فروع التعليم التقني النظري والتطبيقي؛
وضع برمجة سنوية لأنشطة التعليم التقني اعتمادا على مقررات المجالس التعليمية للشعب الفنية وتحديد خطة تطبيقها والسهر على تنفيذها؛
تنظيم مختلف أجنحة المشاغل والمختبرات وترتيب المعدات والمواد الأولية المستعملة بها وترشيد استغلالها والعمل على صيانتها؛
تنظيم التداريب والزيارات الميدانية لتلاميذ وأساتذة شعب التعليم التقني؛
العمل على ربط علاقات مع القطاعات السوسيو- اقتصادية لفائدة شعب التعليم التقني؛
اقتراح اقتناء وتجديد المعدات الخاصة بالتعليم التقني.
الحارس العام للخارجية :
يقوم الحارس العام للخارجية بما يلي :
تتبع أوضاع التلاميذ التربوية والتعليمية والسيكولوجية والاجتماعية والصحية؛
ضبط ملفات التلاميذ وتتبعها وانجاز الوثائق المتعلقة بتمدرسهم؛
مراقبة تدوين نتائج التلاميذ بالملفات المدرسية من لدن المدرسين، وانجاز الأعمال الإدارية التكميلية المتعلقة بها؛
تلقي التقارير بخصوص، انضباط التلاميذ وعرض غير المنضبطين منهم على مجالس الأقسام عند الاقتضاء؛
تنسيق أعمال المكلفين بمهام الحراسة التربوية العاملين تحت إشرافه وتأطيرهم ومراقبتهم؛
المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والامتحانات وتتبعها ومراقبتها؛
إعداد تقارير دورية حول مواظبة وسلوك التلاميذ وعرضها على مجالس الأقسام.
الحارس العام للداخلية :
يتولى الحارس العام للداخلية مسؤولية المحافظة على النظام والإنضباط في القسم الداخلي للمؤسسة والسهر على راحة التلاميذ وضمان استقامتهم ونظافة محيطهم، كما يقوم بمراقبة نشاطهم التربوي، كما يقوم، علاوة على ذلك، بتنشيط الحياة الثقافية والرياضية والفنية للتلاميذ الداخلين وتقديم المشورة لهم في هذا المجال.
3 – الأدوار الجديدة لمدير المؤسسة التربوية :
انطلاقا من المهام التي حددها المشرع لمدير المؤسسة التربوية، وانسجاما مع المسار التحديثي للإدارة التربوية، أصبحت للمدير أدوار جديدة تؤسس للتصور الجديد للإدارة المدرسية في علاقتها بالفاعلين التربويين من جهة وبمحيطها السوسيو- اقتصادي من جهة ثانية، وهكذا أصبح من بين أدوار المدير دور المدبر، ودور المرشد التربوي، ودور المنشط الاجتماعي.
3.1- المدير كمدبر :
يعتبر مدير المؤسسة التربوية مسؤولا عن التدبير الإداري والمادي والمالي.
ففيما يتعلق بالشق الإداري يعتبر المدير الممثل الرسمي للإدارة المركزية إزاء السلطات المحلية والهيئات المنتخبة، والمتحدث باسم المؤسسة. كما يعتبر صلة وصل بين المدرسة والهيئات الإدارية العليا ( الوزارة، الأكاديمية، النيابة…) فهو الذي يتكلف بتلقي المراسلات، والمذكرات ويتحمل مسؤولية تبليغها وتطبيق فحواها.
ومن جهة أخرى، يسهر المدير على مراقبة تنفيذ مقتضيات التشريع المدرسي وضمان استعمال الوسائل والأدوات والمراجع التعليمية والخزانة المدرسية، والإشراف على الموظفين والأعوان والقيام بعمليات التسجيل والإحصاء والتراسل الإداري والتوثيق والتنظيم. كما يدخل ضمن اختصاصات المدير الإدارية، تنظيم الامتحانات وتدبير أعمال الحراسة والتصحيح والكتابة، ورئاسة مجالس المؤسسة، وانجاز التقارير الدورية، ومراقبة الوثائق التربوية، ومنح النقط الإدارية، وإبداء الرأي والملاحظة فيما يتعلق بالترسيم والترقية.
وفيما يتعلق بالشق المادي، يعتبر المدير المسؤول عن تتبع حركية المواد والأدوات والتجهيزات المدرسية، والوسائل التعليمية، والسهر على سلامتها من التلف والضياع، والحفاظ على جودتها وصيانتها وإصلاحها وترشيد استعمالها واستغلالها، والتخلص من التجهيزات المتلاشية والغير القابلة للإصلاح، والتي تتراكم بجنبات البنايات مشكلة خطرا على سلامة وأمن التلاميذ، ومشوهة لجمالية فضاء المؤسسة.
أما الشق المالي ، فيقصد به الإشراف على عملتي الاستخلاص والصرف. وهكذا يصبح المدير محاسبا إداريا يقوم بتدبير المداخيل والنفقات. فهو الذي يقوم بوضع لوائح للملزمين بأداء الحقوق الثابتة للمؤسسة، ويحصر المبالغ المستحقة، ثم يأمر باستخلاصها مثبتا ذلك في سجل المداخيل. وبالمقابل فهو المسؤول عن النفقات، بحيث يملك صلاحية تقدير ضرورة وأهمية المصاريف التي يعتزم إنفاقها.
وتشكل مداخيل المؤسسة المالية في الغالب من رسوم التسجيل، رسوم الداخليات، ورسوم التأمين المدرسي والرياضي، ورسوم الانخراط في التعاونيات المدرسية أو الجمعيات الرياضية المدرسية ورسوم إعارة الكتب بالإضافة إلى الاعتمادات التي ترصدها الأكاديميات الجهوية لتسيير مؤسسات التربية والتعليم العمومي.
وبالنظر إلى أهمية التدبير الإداري والمادي والمالي، يمكن الجزم بأن الإصلاح الحقيقي والجودة لمنشودة لا يمكن أن نراهن عليها إلا إذا كان الاهتمام منصبا على التفكير في سبل الارتقاء بأداء هيئة الإدارة التربوية على اعتبار أن نجاح المشاريع وتوفير الحاجيات رهين بمدى فعالية تدبير الموارد البشرية والمادية والمالية المتاحة.
3.2 – المدير كمشرف تربوي :
بعد أن تحولت دفة التربية إلى الاهتمام بتكوين شخصية المتعلم وإعداده للاندماج في مجتمع متطور، تغيير أدوار المدير، وأصبحت الأعمال الإدارية، على أهميتها ليس إلا وسيلة لتحقيق هذه الغاية. وعلى هذا الأساس أصبح المدير ” مشرفا تربويا مقيما” يعهد إليه بالاطلاع على كل التفاصيل المتعلقة بسير العملية التعليمية- التعلمية والتي تتصل بأمور المتعلمين وتحصيلهم وكفاءة المدرسين والمناهج والبرامج وطرق التدريس وأساليب التقويم .
ومن بين المسؤوليات التي تدخل في نطاق دور الإشراف التربوي للمدير نذكر ما يلي :
السهر على تطبيق المناهج والبرامج واستعمالات الزمن،
مراقبة أعمال ووثائق المدرسين وإغناؤها؛
إرشاد المدرسين وتشجيعهم وتوفير الظروف لتكوينهم وتأهيلهم الذاتي؛
تنشيط مجالس المؤسسة؛
المساهمة في إعداد مشروع المؤسسة.
وإذا كان من الإنصاف أن نقر أنه من الصعب على مدير المؤسسة أن يكون ملما بجميع تفاصيل المواد الدراسية، ومن الصعب عليه تقديم العون لكل مدرس فيما يصادفه من معضلات ديداكتيكية وابستمولوجية متعلقة بهذه المادة أو تلك، فإننا بالمقابل نؤكد على أن دوره كمشرف تربوي يفرض عليه أن يطلع على كل تفاصيل العملية التعليمية لرصد الاختلالات والمعيقات، وطرحها على المشرفين التربويين المعنيين للتعامل معها والعمل على معالجتها.
و يرى أحمد بنعايد أن دوره هذا يحتم عليه ” الإلمام بالمكونات الثلاث في العملية التعليمية، أي بنية المنهجية، المدرسين والتلاميذ”.
3.3- المدير كمنشط اجتماعي :
يقصد بالتنشيط ” ذلك الفعل الايجابي الذي يساهم في تحريك وتحرير الطاقات الذهنية والوجدانية والحركية، وفي تفتيت المواهب والقدرات المضمرة والظاهرة لدى الأفراد والجماعات قصد القيام بأنشطة ثقافية أو اجتماعية أو رياضية بشكل تلقائي وتطوعي”. ودور المدير كمنشط اجتماعي يجد مشروعيته وإلزاميته في كون المدرسة مؤسسة اجتماعية وتربوية صغرى داخل المجتمع الأكبر، وهي حسب دوركهايم ذات وظيفة سوسيولوجية وتربوية هامة، إذ تقوم بالتنشئة الاجتماعية والتربوية والرعاية لتكوين مواطن صالح.
كما ينسجم هذا الدور مع روح الميثاق الوطني للتربية والتكوين الذي أراد من المدرسة الجديدة أن تكون ” مفتوحة على محيطها بفضل نهج تربوي قوامه استحضار المجتمع في قلب المدرسة، والخروج إليه منها بكل ما يعود بالنفع على الوطن، مما يتطلب نسج علاقات جديدة بين المدرسة وفضائها البيئي والمجتمعي والثقافي والاقتصادي” المادة 9 من الميثاق الوطني.
وفي هذا السياق، وبالرجوع إلى مقتضيات الميثاق الوطني للتربية والتكوين، نرى أن انفتاح المؤسسة على محيطها رهين بتفعيل دور المدير في مجال الشراكة. ويتجلى هذا الدور في وضع مشاريع لتنمية وتحسين جودة التربية والتعليم بالمؤسسة والجماعة التي تنتمي إليه، وتعيين الشركاء المناسبين واضطلاعهم على المشاريع المنتقاة وإقناعهم بأهميتها، والتفاوض معهم بخصوص حجم ونوعية مساهمتهم في انجازها، وأخيرا تتبع تنفيذها ووضع آليات التقويم.
4-المؤسسة التربوية والشراكة :
تجسيدا لمطلب الانفتاح على المحيط، تحتاج المؤسسة التربوية إلى إبرام اتفاقيات الشراكة مع مختلف الفاعلين سواء من داخل البيئة المحلية أو من خارجها، وذلك لإعطاء هذا الانفتاح بعدا تنمويا يؤسس لعلاقات جديدة بين المدرسة والمجتمع، قائمة على مبدأ المنفعة المشتركة والانخراط التشاركي في تنمية المحيط تربويا واقتصاديا واجتماعيا.
4.1- مفهوم الشراكة :
الشراكة من أشكال التعاون تعقد بموجبه اتفاقيات بين طرفين أو أكثر، ويؤطرها إطار قانوني يحدد التزامات وتعهدات كل طرف بانجاز ما تم الاتفاق عليه. والشراكة تنبع من رغبة مشتركة في التعاون لتحقيق مصالح معينة تسعى إليها الأطراف المتعاقدة.
4.2- مزايا الشراكة :
لا يمكن ان يجادل أحد فيها يمكن للشراكة أن تدره من منافع على أطراف العلاقة التعاقدية وعلى المجتمع المعني بشكل عام. فهي من جهة تمكن الأطراف المتعاقدة من اقتسام المصاريف المرصودة لانجاز المشروع أو المشاريع المتفق بشأنها، مساهمة بذلك في تخفيض الكلفة. ومن جهة أخرى يعتبر رهان ربح الوقت دافعا قويا لانجاز اتفاقيات الشراكة، بحيث أن الشراكة تساهم في انجاز مشاريع كانت ستبقى حبيسة المناضد والرفوف لسنوات في انتظار توفر الإعتمادات المالية اللازمة. كما لا ننسى أنه كلما كانت المشاريع منجزة في إطار شراكة كلما زادت الإرادة في الحفاظ عليها وصيانتها،ولقد أثبتت التجربة أن المشاركة في انجاز المشاريع يولد الشعور بامتلاكها، ويحفز الهمم للمحافظة عليها.
4.3- الشراكة والمدرسة :
من بين مهام المدير التي حددتها المادة التاسعة من المرسوم 376-02-2 السالف الذكر هناك ” إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها قبل الشروع في تنفيذها على موافقة مدير الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية”، وعليه فإن المدير مطالب بالبحث عن آفاق للشراكة بين المؤسسة التي يديرها وجميع الفعاليات التي يمكنها إفادة المدرسة سواء في مجال التعبئة أو التمويل أو التجهيز أو التكوين أو التأطير … إلا أن هذه المهمة تستدعي مهارات في التواصل والتفاوض والتنشيط، وكفايات في التخطيط والتنظيم والتوجيه والمراقبة، وقدرة على إقامة علاقات اجتماعية وإنسانية، مما سيمكنه من ربط جسور الثقة مع فعاليات المحيط ودفعهم إلى المساهمة في الارتقاء بالخدمات التي تقدمها المدرسة سواء على المستوى التربوي أو الاجتماعي.
4.4- شركاء المدرسة :
“تيسيرا لتعميم تعليم جيد، وسعيا لتقريب المدرسة من روادها وإدماجها في محيطها المباشر”، ” فإن كل القوى الحية للبلاد حكومة وبرلمانا وجماعات محلية، وأحزاب سياسية ومنظمات نقابية ومهنية، وجميعات وإدارات ترابية، وعلماء ومثقفين وفنانين، وشركاء المعنيين كافة بقطاع التربية والتكوين، مدعوة لمواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصلاح التربية والتكوين…” الميثاق الوطني للتريبية والتكوين – المادتين 23-29.
من خلال القراءة الأولى للمادة 23 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين يلاحظ أن إصلاح نظام التربية والتكوين يتطلب انخراط مجموعة من الفعاليات سواء من داخل الفلك المدرسي أو من خارجه. إلا أننا سنقتصر على بعض من هذه الفعاليات محاولين إبراز إسهاماتها ومجالات تدخلها.
4.4.1– جمعية الآباء :
جمعية آباء وأولياء التلاميذ إطار مقنن ومنظم يمثل آباء وأولياء التلاميذ بمؤسسة تربوية عمومية أو خاصة. وهي تخضع لقانون تأسيس الجمعيات، ويسيرها مكتب منتخب.
وتعتبر جمعية الآباء آلية من آليات التعبئة الاجتماعية من أجل تجديد المدرسة لما لها من أهمية وثقل داخل المحيط. فهي المترجمة لفلسفة الإصلاح والتجديد داخل أوساط الأسر، وهي الضامن لمساهمة الآباء والأمهات في دعم المدرسة، هذا الدعم الذي أصبح شرطا أساسيا لنجاح العملية التعليمية- التعلمية، على اعتبار أن ” التربية ليست وقفا على المدرسة وحدها، وأن الأسرة هي المؤسسة التربوية الأولى التي تؤثر في تنشئة الأطفال وإعدادهم للتمدرس الناجح“. الميثاق الوطني للتربية والتكوين – المادة 16.
لذا يمكن اعتبار عملية تأسيس جمعية الآباء من أهم الخطوات على درب الانفتاح على المحيط. وعليه فإن المدير مطالب بالقيام بحملات تحسيسية داخل المجتمع المحلي من خلال الاتصال المباشر بالسكان لشرح فكرة الجمعية وأبعادها. وتعتبر عملية التحسيس بالغة الأهمية. فكلما كانت التعبئة مدروسة، والوسائل المستعملة في عملية الاستقطاب ناجحة، كلما كانت الاستجابة واسعة.
وإذا كان الميثاق الوطني للتربية والتكوين قد أعطى للجمعية ” صفة الشريك والمحاور ذي مصداقية ومردودية في تدبير المؤسسات التربوية وتقويمها والعناية بها”، فإنه بالمقابل اشترط في تأسيسها واجب نهج الشفافية والديمقراطية والجدية…” الميثاق الوطني- المادة 16.
وفيما يخص مجالات تدخل الجمعية، فقد نصت المادة 61 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين على ضرورة انخراط أباء وأولياء التلاميذ في كل الأنشطة الموجهة نحو الارتقاء بجودة وملاءمة الفضاء المدرسي، ومن قبيل الحفاظ على التجهيزات وصيانتها، وترميم ما يحتاج إلى ترميم، وتوفير المرافق الضرورية، كالمطاعم والمكتبات والقاعات المتعددة الوسائط، والمرافق الصحية، وربط المدرسة بخدمات الماء والكهرباء، وبناء وترميم الطرق والمسالك لتسهيل الولوج إليها.
كما أن هناك مجالات أخرى كثيرة تنشط فيها الجمعية دعما لجهود المدرسة، ونذكر منها :
المشاركة في التعبئة للتمدرس، وذلك من خلال حملات تحسيسية لتوعية السكان بأهمية التمدرس، وخاصة تمدرس الفتاة الذي لازال لم يرق إلى المستوى المطلوب.
المشاركة في التصدي لأسباب الهدر للرفع من نسبة الاحتفاظ، وذلك من خلال تقديم المساعدة للأسر وتحفيزها ماديا ومعنويا، وتتبع التغيبات والانقطاعات، واقتراح حلول للحد منها.
المشاركة في تدبير الحياة المدرسية، وذلك من خلال وضع تصور مشروع المؤسسة، والمشاركة في اجتماعات مجالس المؤسسة، والمساهمة في تحديد الحاجيات من القاعات الدراسية والتجهيزات والبنيات التحتية…
المشاركة في تحسين جودة التعلم، من خلال تتبع نتائج التلاميذ وتقويمها، وبرمجة الأنشطة الداعمة، وإنشاء الخزانة المدرسية، وتخصيص جوائز للمتفوقين…
المشاركة في تنظيم الأنشطة الموازية والداعمة من خلال الاحتفاء بعيد المدرسة والمساهمة في أنشطته، وتنظيم مسابقات ثقافية وفنية ورياضية داخل المؤسسة وبين المؤسسات، وتنظيم رحلات لفائدة التلاميذ.
المشاركة في دعم الأنشطة التربوية والاجتماعية من خلال توفير النقل المدرسي، ودعم التلاميذ المحتاجين، ودعم توسيع برنامج التربية غير النظامية ومحو الأمية، وتشجيع التعليم الأولي، وإدماج هيئة التدريس في محيط المؤسسة.
فبمثل هذه الأعمال ستتغير صورة المدرسة، فتبدو مضيافة وأكثر جاذبية مما سيفتح شهية الأطفال للتعلم، ويزيد من حماس الأطر التربوية لتقديم خدمات تربوية جيدة.
تلك إذن هي فلسفة الشراكة، فبالقدر الذي سينخرط الآباء والأمهات في دعم المدرسة بالقدر الذي سينعكس ذلك على فلذات أكبادهم وعلى محيطهم، وبالقدر الذي ستصبح فيه المدرسة أكثر عطاء، بالقدر الذي سيزداد انخرط الآباء والأمهات في دعمها.
لذا يتعين على مدير المؤسسة أن يقتنع ويقنع الآخرين حوله أن تأسيس جمعية الآباء ليس هدفا في حد ذاته، وإنما العبرة بتفعيلها وتحريك دواليبها. ويتطلب تفعيل دور الجمعية أولا تكوين أعضائها، ورفع قدراتهم التدبيرية، وذلك من خلال التأطير والتكوين في مجالات التدبير والتسيير،ومن خلال إطلاعهم على الإطار التشريعي للجمعية، والهياكل التنظيمية ومبادئ العمل الجمعوي، وحقوق وواجبات الجمعية اتجاه المؤسسة التربوية.
وعلى مستوى التنظيم، فإن تفعيل دور الجمعية، وضمان انخراطها في العمل الجاد والفعال يستلزم تنظيمها وهيكلتها، وذلك من خلال خلق لجان مختلفة حسب طبيعة المهام الموكولة إليها، مثل لجنة التعبئة والتحسيس، لجنة العلاقات مع المدرسة، لجنة الأنشطة الثقافية والرياضية، لجنة الدعم الاجتماعي …
4.4.2– الجماعة المحلية :
سعيا وراء كسب رهان تعميم التعليم والرفع من جودته، وتقريب المدرسة من روادها خصوصا في الأوساط القروية وشبه الحضرية، أكد الميثاق الوطني للتربية والتكوين على أهمية عقد شراكات بين المدرسة والجماعة المحلية تلتزم بموجبها هذه الأخيرة ” بتخصيص أمكنة ملائمة للتدريس والقيام بصيانتها، على أن تضطلع الدولة بتوفير التأطير والمعدات الضرورية” الميثاق الوطني- المادة 29.
وإذا كان الميثاق الوطني قد راهن على ” تبوئ التربية والتكوين، مكانة الصدارة، ضمن أولويات الشأن الجهوي والمحلي التي تعنى بها”، فإن ذلك لن يترجم على أرض الواقع إلا من خلال قيام الجماعات المحلية بواجبات الشراكة مع المدرسة، وإسهامها في دعم مخططاتها الرامية إلى تعميم تعليم جيد، وذلك من خلال :
الدعم المادي والمالي للمؤسسات التربوية الموجودة داخل نفوذها،
نقل المواد والتجهيزات إلى هذه المؤسسات،
توفير اليد العاملة لأشغال البناء والترميم التي تحتاجها المؤسسات؛
توفير الأجهزة والآلات الطبية للتلاميذ المحتاجين إليها؛
توفير الأدوات المدرسية والمعينات الديداكتيكية؛
توفير السكن للعاملين بالمدرسة؛
ومقابل ما عليها من واجبات اتجاه المدرسة، يكفل الميثاق الوطني للجماعات المحلية اتجاه الدولة ” حق التوجيه والتأطير وتفويض الاختصاصات اللامركزية واللامتمركزة وحق الدعم المادي بالقدر الذي ييسر قيامها بواجباتها على الوجه الأمثل” الميثاق الوطني للتربية والتكوين- المادة 15.
وتبقى الإشارة إلى أن إقناع الجماعة المحلية بجدوى العمل التشاركي رهين بمدى قدرة المدير على خلق تواصل جدي وفعال من خلال القيام بزيارات متكررة لطرح وتوضيح مشاكل المؤسسة، معتمدا في ذلك على اللباقة في الحديث والدبلوماسية في الإقناع، متجنبا إقحام الأمور السياسية ،كما يجب على المدير أن ينسج علاقات إنسانية مع أعضاء الجماعة، ويحرص على الحضور والمشاركة في نشاطات الجماعة، ودعوة الأعضاء لحضور التظاهرات التي تنظمها المدرسة، بالإضافة إلى تبادل الدعم لما فيه صالح المجتمع المحلي.
4.4.3- المنظمات غير الحكومية :
ينص الميثاق الوطني للتربية والتكوين في مادته 29 على ضرورة ” الاعتماد على المنظمات غير الحكومية ذات الخبرة التربوية، للإسهام في تعميم التعليم على أساس دفاتر تحملات دقيقة”.
والمنظمات غير الحكومية هيئات مستقلة أسست بغرض تقديم المساعدة للأفراد والجماعات والمؤسسات. وتأخذ هذه المساعدات شكل بناءات أو تجهيزات أو آليات أو تكوينات أو منح …
وعادة ما تقترح المؤسسات التربوية مشاريع على هذه المنظمات في إطار الشراكة وذلك قصد المساهمة في انجازها خاصة ما تعلق منها بتعميم التعليم، والرفع من جودته، وتشجيع تمدرس الفتاة القروية، وبناء دور الطالب والطالبة، والتربية غير النظامية ومحو الأمية، وتجهيز المؤسسات بالكتب والوسائط السمعية والبصرية… وتجدر الإشارة هنا إلى أن الشراكة مع المنظمات غير الحكومية يستدعي الجدية والنزاهة والشفافية من خلال متابعة سير المشاريع وإعداد تقارير واطلاع أعضاء المنظمة – الشريك على فحواها، بالإضافة إلى ضرورة الحفاظ على علاقة جيدة معهم.
4.4.4- جمعية قدماء التلاميذ :
غالبا ما يكون بعض قدماء التلاميذ والتلميذات في موقع يمكنهم من تقديم المساعدة للمؤسسة بشكل فعال، فقد يكون بينهم أطر عليا ومتوسطة، وقد يكون من بينهم فعاليات اقتصادية أو اجتماعية. لذلك يجب على المدير أن يكثف الجهود والاتصالات من أجل تأسيس هذه الجمعية إذا لم تكن موجودة، وتحسيسها بحاجات المؤسسة بهدف دفعها للمساهمة إما بكتب وأدوات مدرسية أو هبات مالية أو تجهيزات، أو المساهمة في أعمال البناء والترميم التي تحتاجها المدرسة.
ويعتمد المدير في إقناع وتحفيز أعضاء الجمعية على قدراته على تشخيص حالة المؤسسة واحتياجات المتعلمين والأطر، واقتراح مشاريع مدروسة، وتوضيح أهميتها دون محاولة فرضها.
4.4.5- الشخصيات المنحدرة من المنطقة :
إن أبناء المنطقة الذين أصبحوا شخصيات لهم نفوذ معنوي أو مادي في السياسة أو الاقتصاد أو الثقافة أو الرياضة أو الإدارة… غالبا ما يبقون مشدودين لمسقط رأسهم، فتجدهم مستعدين دائما للمساهمة في أي مبادرة من شأنها تنمية منطقتهم، وفي هذا أمثلة كثيرة، فالعديد من مشاريع التنمية عبر المملكة عرفت النور بفضل مساهمة الشخصيات من أبناء المنطقة، بل أن مدنا وقرى نمت وازدهرت بفضل أبنائها الذين رغم ما وصلوا إليه من مراتب لم ينسوا يوما قراهم ومداشرهم. وعليه فإن مدير المؤسسة مطالب بالانفتاح على هذه الشخصيات، واستدعائها في المناسبات والحفلات، واقتراحها للرئاسة الشرفية للتظاهرات التي تنظمها المؤسسة. وهذا من شأنه أن يحفز هذه الشخصيات للانخراط في تأهيل المؤسسة إيمانا منهم بأن المدرسة كانت ومازالت وستظل هي الموجه لدفة التنمية.
وهكذا نخلص إلى أن واقع النموذج التشاركي قد أصبح حقيقة مفروضة على المؤسسات التربوية، وأصبح من المفروض أن يكون المدير مبادرا لا يبقى مكتوف الأيدي أما ما يعترضه من مشكلات بل يجتهد في البحث عن سبل تجاوزها من خلال طرق جميع الأبواب التي يمكنها أن تمد يد العون في إطار اتفاقيات شراكة.
وإذا اكتفينا هنا بالإشارة إلى بعض الجهات، فهذا لا يعني أن يقتصر رؤساء المؤسسات عليها، بل يجتهدوا في الاتصال بكل الأطراف التي جاء ذكرها في المادة 23 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين، وذلك بغية ” مواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصلاح التربية والتكوين، جاعلين المصلحة العليا للوطن في هذا الميدان الحيوي فوق كل اعتبار”. الميثاق الوطني للتربية والتكوين- المادة 23 .
5- الوظائف الرئيسية للإدارة العمومية:
من خلال كل هذه الأدوار التي يقوم بها المدير، والمسؤوليات الجمة التي يتحملها إنما يسعى إلى تدبير ناجع وفعال للموارد البشرية والمالية، وتنميتها وتنسيق استعمالها قصد تحقيق الأهداف المرسومة. والتدبير ينظر إلى المدرسة من زاوية الإنتاج والمردودية، وهي بالتالي وحدة إنتاجية يشكل المتعلمون مادتها الخام، والموارد البشرية والمادية وسائلها، وصناعة أشخاص متعلمين هدفها. ومن هذا المنطلق فتدبير المدرسة هو عملية شاملة لمجموعة من الوظائف الإدارية المرتبطة ببعضها البعض، فالنشاط الذي يمارسه رجل الإدارة يقوم على عدد من العمليات التي يمكن تجميعها في عناصر يتميز بعضها عن بعض من حيث طبيعتها وترتيبها الزمني. فالعمليات التي تسبق التنفيذ تشمل وظيفتين هما التخطيط والتنظيم، والعمليات التي تصاحب التنفيذ يمكن جمعها في وظيفة التوجيه، أما العمليات التي تلحق التنفيذ فإنها تتلخص في وظيفة الرقابة. وعلى ذلك القول أن وظائف الإدارة هي : التخطيط، التنظيم، التوجيه والرقابة.
التخطيط :
يعتبر التخطيط أساس سلامة العمل الإداري، وضمان حسن سيره، وجودة مردوديته. إن نجاح البرامج والمشاريع رهين بتخطيط محكم، على اعتبار أن أي مشروع أو برنامج يحتاج إلى تفكير وقدرة على استشراف المستقبل مما يساعد على رسم السياسات ووضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف، وتقرير الإجراءات، وتقدير الإمكانيات البشرية والمادية … وهذه العمليات كلها هي ما يقصد به التخطيط.
ولكي يتمكن رجل الإدارة التربوية من الإناطة بمهامه بشكل فعال وناجح، عليه أن يقوم بالتخطيط لعمله على المدى القريب والمتوسط، دون أن يغفل إشراك الفاعلين التربويين وشركاء المؤسسة، والاستماع إلى آرائهم حول البرامج والمشاريع المزمع إنجازها، والتعرف على أهدافهم، لأن التعاون والتعاطف بإرادة ورضا لا يتحقق إلا إذا شعر الأفراد والجماعات أن في انجاز خطط المؤسسة وتحقيق أهدافها، تحقيقا لأهدافهم وإرضاء لطموحاتهم.
التنظيم :
إلى جانب وظيفة التخطيط، تعتبر وظيفة التنظيم مهمة جدا بالنسبة للمرحلة التي تسبق التنفيذ، ويشتمل التنظيم عمليات تقسيم العمل وتوزيع المهام والمسؤوليات بين الأفراد، وتصنيف العاملين حسب المواصفات والكفاءات والخبرات والتخصص، وتكوين لجان للمصاحبة تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط فيما يخص المهام الموكولة إليها. ويبقى دور المدير في هذا كله دور الاستشارة والقيادة مما يضمن له تفرغا للإدارة الأهم، كما يضمن للعاملين معه احترام آرائهم وطموحاتهم.
إن التنظيم هو ذلك البنيان الذي تنتظم فيه كل شروط الإنجاز من موارد، وخطط، ومقدار تفويض السلطات من المستويات الإدارية الأعلى إلى المستويات الأدنى، وعلاقات… بحيث يعمل الجميع وفق ظروف أعد لها بشكل يتناسق وينسجم مع الأهداف المراد تحقيقها.
التوجيه :
التوجيه مجموعة عمليات تلازم تنفيذ الأعمال بشكل مستمر. إذ لا يكفي أن نخطط وننظم لكي نطمئن على حسن سير الأعمال. فلا بد من توجيه المنفذين بما يضمن تحقيق الكفاية في عملهم. ولأجل ذلك تقوم القيادة، في ظل نظام محكم من الاتصالات العمودية والأفقية، بحفز الهمم وتذليل الصعوبات والعقبات، وتوفير جو من التفاؤل، وحل النزاعات التي قد تشكل عائقا أمام تقدم الإنجاز. وباختصار فإن وظيفة التوجيه تستدعي قيادة قادرة على خلق روح الفريق المتكامل المتحد الأهداف والطموحات.
الرقابة :
تعتبر وظيفة الرقابة أداة فاعلة وايجابية لتقويم الأشغال والانجازات والوقوف على مدى مطابقتها للخطط الموضوعة. وتشمل وظيفة الرقابة عمليات متابعة وتقييم المشاريع والبرامج مباشرة ومعاينة أو من خلال وسائط، وذلك من أجل الوقوف على ظروف سير العمل للإصلاح والتقويم والتطوير.
ويعود نجاح واستمرارية المشاريع في المؤسسات التربوية بشكل خاص إلى المتابعة الدقيقة والمتواصلة، على اعتبار أن تفقد سير الأعمال يضمن الوقوف على الاختلالات وإصلاحها قبل استفحالها مما قد يتسبب في هدر الجهد والوقت، وسوء تدبير الإمكانيات.
وإذا كانت كل هذه الوظائف تعتمد بشكل كبير على شخصية فذة وقيادة حكيمة متبصرة تؤمن بالعمل التشاركي انطلاقا من إيمانها بقدرة الآخر على الخلق والإبداع، فإن الاشتغال داخل الفريق يستدعي تواصلا جيدا يكسر الحواجز الفكرية والنفسية، ويقرب وجهات النظر، ويحول دون التصدعات والانشقاقات.
-6تنظيم الاجتماعات وتدبيرها :
الاجتماعات وسيلة أساسية للتدبير والإشراف التربوي، فهي تتيح الفرصة للتفكير التعاوني والتشاوري وتبادل الأفكار ووضع الخطط والبرامج التي تصب في إطار الرفع من جودة الأداء التربوي. وإذا كانت بعض الاجتماعات تحقق نتائج ايجابية من خلال استثمار الأفكار والمعلومات والمقترحات التي تطرح للنقاش والتقييم لتخرج في صيغة إجراءات عملية ترمي إلى تحقيق أهداف المدرسة، فإننا نجد أحيانا أن بعض الاجتماعات لا تفضي إلى شيء وتكون مدعاة لهدر الوقت والجهد. وهذا راجع بالأساس إلى كيفية إعداد وتسيير هذه الاجتماعات. من هذا المنطلق يجب على مدير المؤسسة – عند كل اجتماع- مراعاة ما يلي :
مرحلة الإعداد :
إعداد جدول أعمال الاجتماع وتوزيعه مسبقا على المرؤوسين من أجل منحهم الفرصة لمعرفة الموضوع أو المواضيع التي سيتم طرحها، والتحضير لها؛
تحديد الزمان والمكان والالتزام بذلك؛
تحضير بعض أوراق العمل الخاصة بالاجتماع كالمذكرات والمناشير واللوائح، والكتيبات وغيرها؛
توفير مستلزمات الكتابة من ورق وأقلام وغيرها لكل عضو من المجتمعين، و توفير بعض المرطبات أو الماء والمناديل للحضور.
مرحلة التسيير :
تكليف مقرر للاجتماع يقوم بتسجيل الأفكار والمقترحات والمداخلات؛
إلقاء كلمة قصيرة للتذكير بأهمية الموضوع وغرض الاجتماع؛
تحديد زمنا للتعبير عن وجهة نظر كل عضو في ذلك؛
الحرص على توزيع الغلاف الزمني للاجتماع على النقط المدرجة في جدول الأعمال؛
احترام النصاب القانوني لكل اجتماع، حتى لا تعرض للإلغاء؛
الاستماع للآراء ووجهات النظر ومراعاة العدل في إعطاء الفرصة للحاضرين للتعبير عن آرائهم؛
احترام الرأي المخالف، وعدم المقاطعة؛
طلب رأي العضو الذي لا يشارك؛
عدم الانشغال أثناء طرح الأعضاء لأفكارهم؛
منع تداخل المناقشات وانصراف بعض الأعضاء إلى إقحام أمور شخصية، أو حساسيات حزبية أو نقابية أو عرقية، أو إشاعات؛
تلخيص الآراء والأفكار من حين لآخر؛
الحرص على أن تكون القرارات المتخذة مما يمكن تطبيقها وفق الإمكانات المتوفرة، وأن تلبي حاجيات المدرسة ومريديها.
مرحلة ما بعد الاجتماع :
الاطلاع على محضر الاجتماع؛
تعديل صياغة القرارات التي تم التوصل إليها في المجلس إذا اقتضى الأمر حتى تكون مختصرة وواضحة؛
كتابة المحضر بخط واضح؛
التأكد من توقيع جميع الأعضاء أسفل المحضر؛
تشكيل لجنة لمتابعة تنفيذ قرارات الاجتماع.
كما يفضل أن يقوم المدير بتقييم الاجتماع، وذلك بإعداد استمارة لا تتطلب تعبئتها وقتا طويلا، وتكون متضمنة لتقديرات عن ايجابيات الاجتماع وسلبياته بشكل عام، يقوم الأعضاء من خلالها بالتعبير بصدق وصراحة عن حيثيات الاجتماع والمواضيع التي طرحت فيه القرارات الأخيرة.
وسيكون هذا التقييم وسيلة للوقوف على مكامن الخلل في إعداد وإدارة الاجتماع والعمل على إصلاحها في الاجتماعات اللاحقة.
-7تنشيط المجموعات :
التنشيط هو مجموعة عمليات مترابطة تساهم في تدبير اللقاءات والاجتماعات بكيفية فعالة، وهو فعل ايجابي بحيث يضمن انخراط الأفراد والجماعات في المساهمة الايجابية التلقائية والتطوعية في تحقيق الأهداف المسطرة. ويقصد بالمجموعة عدد من الأفراد حضروا إلى مكان معين قصد تحقيق هدف معين.
وسعيا وراء تنشيط ناجع وفعال لعمل المجموعات في اللقاءات التي تعقد تحت رئاسته، فإن مدير المؤسسة مطالب باستثمار تقنيات التنشيط ضمانا لتحفيز الأعضاء للسير قدما نحو تحقيق الأهداف المبتغاة، ويمكن تصنيف هذه التقنيات إلى ثلاثة أنواع : تقنيات التوضيح، تقنيات التتبع والمراقبة، تقنيات التسهيل.
–تقنيات التوضيح :
وهي تقنيات تسعى لتوضيح وتحديد الهدف الذي تعمل المجموعة على تحقيقه، ومن بين هذه التقنيات هناك :
إعادة الصياغة : تعتبر إعادة صياغة تدخلات المشاركين وأفكارهم وآراءهم تقنية ناجعة لتوضيح الغموض الذي قد يشوبها،مما يسهل على المتلقي فهمها وإمكانية التعقيب عليها. كما أن هذه التقنية تمكن المتدخل من الوعي بما قاله، فتكون فرصة للتدقيق في ما طرحه. بالإضافة إلى أن هذه التدخلات –بين الفينة والأخرى- لإعادة صياغة ما يقال، تحسس المشاركين بصعوبة عملية التواصل، فيكون ذلك حافزا لهم لانتباه أكثر لما يطرح من أفكار وآراء ومقترحات.
الربط بين الأفكار والآراء : قد يضطر المنشط في بعض الأحيان إلى التدخل للربط بين الأفكار والآراء عندما يحس بانفلات في منحى النقاش. وتساهم هذه العملية في توحيد الكلمة، وتبادل حسن الإصغاء بين المتحاورين، وترسم حدود التدخلات وفق ما هو مسطر في جدول الأعمال.
التلخيص : بعد مجموعة من التدخلات، يلخص المنشط الأفكار والآراء أو قد يطلب من المقرر سرد ما تم تسجيله من نقاط. وتكمن هذه التقنية من جرد الحصيلة وإعادة توجيه دفة النقاش إذا دعت الضرورة لذلك.
–تقنيات التتبع والمراقبة :
وهي مجموعة تقنيات تتوخى تنظيم النقاش وتدبير الوقت من خلال توزيع عادل للكلمة يضمن مشاركة الكل في صنع القرار. ومن بين هذه التقنيات تذكر :
الحث على المشاركة : قد يلاحظ أن بعض الحاضرين يتكلمون قليلا أو لا يتكلمون بالمرة، وهنا لابد من حثهم على إبداء رأيهم بطرق لبقة ودونما أي إحراج أو إلحاح.
توقيف الثرثارين : ومقابل ذلك سيكون دون شك فئة من الثرثارين الذين يستبدون بالكلمة ولا يتركون الفرصة للآخرين. وهنا لابد من التدخل من حين لآخر لدفعهم للتكلم أقل وذلك من خلال توضيح فكرتهم وتلخيصها أو حثهم على تلخيص ما جاء في تدخلهم.
التنبيه إلى الوقت : إن تدبير الوقت مهم جدا بحيث أن تقسيم الحيز الزمني المخصص للقاء على النقط المدرجة في جدول الأعمال يساهم في تقدم النقاش بالسرعة الملائمة. وعليه فإن التذكير بالوقت في ارتباط مع المرحلة التي وصل إليها النقاش أمر ضروري كي لا تستأثر بعض النقاط بالاهتمام والوقت الكافيين في حين يتم المرور على أخرى بسرعة تحت ذريعة الالتزام بالجدولة الزمنية للقاء.
–تقنيات التسهيل :
وهي تقنيات تدخل في باب الحفاظ على التوازن الانفعالي للمشاركين، وتسهيل عملية الاتصال تجنبا لمظاهر التوتر والمشاحنات مما يعصف باللقاء جملة وتفصيلا. ومن بين هذه التقنيات نذكر:
استقبال المشاركين: يعتبر استقبال المشاركين بما يليق بهم من حفاوة خطوة مهمة نحو تهيئ جو ملائم للقاء. إن مجرد حضورهم وتلبيتهم للدعوة سبب كاف لشكرهم والثناء عليهم والإعلاء من شأنهم. وإن الشكر والثناء والتقدير شحنة للمشاركين للانخراط الفاعل والفعال في إنجاح اللقاء.
الترفيه : لا شك أن العياء والإرهاق يسببان التوتر عند البعض، والشرود واللامبالاة عند البعض الآخر. وعليه فإن من تقنيات التسهيل والحفاظ على نشاط المجموعة، فتح المجال من حين لآخر للمشاركين ليمزحوا فيما بينهم، أو منحهم فترة للاستراحة يتناولون فيا بعض المرطبات،، ويتجاذبون فيها أطراف الحديث عن مواضيع أخرى، مما يساهم في استعادة حيويتهم ونشاطهم، وتذويب خلافاتهم.
موضعة التدخلات : من الطبيعي أن يحدث في اللقاءات مشادات كلامية، وجدال مشوب بالحدة وإقحام لأمور شخصية أو عرقية أو اجتماعية … في النقاش مما قد يغير من مسار اللقاء . وعليه فإن تدخل المنشط لتهدئة الأعصاب، وتجاوز الجو المشحون ينبني على إعادة موضعة التدخلات ووضعها في إطارها الفكري بعيدا عن كل حمولة عاطفية أو حساسيات عرقية أو سياسية أو نقابية.
وهكذا نخلص إلى أن المجموعة أنماط عديدة ومختلفة من الشخصيات وبالتالي فإنه يجب التعامل معها بالأساليب الملائمة تبعا لكل نمط من الشخصية من أجل تدبير أفضل للفريق وتلافي الانقسامات والنزاعات ما أمكنه.
8- مقاربة حل النزاعات :
الأخطاء من طبيعة البشر، والنزاعات واقع لازم الإنسان منذ أن أصبح يعيش داخل تنظيمات. والمؤسسة التربوية كتنظيم لا تخرج عن هذه القاعدة، وبالتالي فإن المدير لابد وأن يكتسب مهارات وتقنيات في تدبير المشكلات وحل النزاعات.
مراحل حل النزاعات :
ترتكز سيرورة حل النزاع على إستراتيجية مكونة من ست مراحل ابتداء من مرحلة وضع اليد عن المشكل أو المشكلات مصدر النزاع وانتهاء بمرحلة التوافق والتراضي والمحافظة على العلاقة الإنسانية بين الشخصين.
1- تشخيص النزاع وتحديد صنفه :
تعتبر هذه المرحلة أول خطوة على درب التوصل إلى حل، وهي عملية تحليلية وتشخيصية لطبيعة النزاع، وذلك من أجل تصنيفه. ويمكن تقسيم النزاعات إلى ثلاثة أصناف: نزاع المصالح، نزاع الأفكار والآراء، نزاع الاحتياجات. وبعد عملية التصنيف تأتي عملية التحليل.
2- تحليل النزاع :
خلال عملية التحليل يتم بسط الأوضاع، وطرح الأسئلة، وجمع المعطيات والمعلومات، وذلك بغية استجلاء الحقائق كاملة، ابتداء من جذور المشكل وانتهاء بأبعاده مرورا بالأشخاص المعنيين.
وعليه فإن هذه المرحلة تتطلب الاستماع لأطراف النزاع وإعطائهم الفرصة للتعبير عن مواقفهم بحرية ووضوح، مما قد يكسف عن بعض الأمور التي كانت سبب في النزاع والتي تكون مرتبطة بتصورات وتمثلات معينة، أو حمولات عقائدية أو فكرية أو عرفية أو سياسية أو نقابية…
3- تحديد احتياجات طرفي النزاع:
بعد المكاشفة التي تتم بين طرفي النزاع، قد تبدوا احتياجات كل طرف واضحة، فإذا كان بالإمكان إيجاد صيغة لتحديد هدف مشترك للطرفين، فإن ذلك سيعفي الوسيط من البحث عن حلول أخرى. وإذا تباينت الأهداف والاحتياجات بشكل كبير فإن ذلك سيتطلب المزيد من الجهد والوقت لإتاحة الفرصة للتراضي والتوافق. وفي هذا السياق يجب أن يفهم الطرفان ويقتنعان أن التفاوض يجب أن يرتكز على الحاجات وليس على المطالب والرغبات لأن هذه الأخيرة لا يمكن تحقيقها داخل إطار تنظيمي كالمؤسسة التربوية، لأنها قد تتعارض مع مطالب ورغبات الآخرين.
4-تقييم الوضعية :
من خلال تحديد احتياجات طرفي النزاع، يبدو للوسيط إن كان النزاع قابل للتدبير بشكل كلي أو يحتاج إلى تدبير مرحلي، من خلال تقسيمه إلى مشكلات صغيرة يتم التغلب عليها وحلها تباعا، مما قد يفضي إلى حل للنزاع. كما أنه يكون فكرة عن مدى حدة النزاع وتشعبه، والوقت اللازم لحله، والأطراف التي يمكنها القيام بالوساطة الايجابية والفعالة، والترتيب الكرونولوجي للإجراءات الواجب اتخاذها. إذن يجب وضع تخطيط جيد لسيرورة حل النزاع من خلال تقييم الوضعية.
5-البحث عن الحلول :
في هذه المرحلة يجب أن يدفع الوسيط في اتجاه التفاوض الايجابي والبناء بين طرفي النزاع على أساس أرضية متفق بشأنها، على اعتبار أن التفاوض وحده كفيل بالمساهمة في تقريب وجهات النظر و تعرف هذا الطرف على حاجيات وأهداف الطرف الثاني، مما يساهم في التوصل إلى الحلول المرضية.
6-الاتفاق والتراضي :
عندما تتكون لدى الطرفين رؤية موحدة حول ما ينبغي فعله، أو حول القرارات الواجب اتخاذها، يمكن أن نقيس من خلالها ثقل وصيانة هذا التوافق والتراضي. فمع الدخول في مرحلة تنفيذ القرارات المتفق بشأنها يتضح مدى قدرة طرفي النزاع على الالتزام بتعهداتهما، وعدم الاستسلام للرغبات النرجسية التي قد تعيد الأمور إلى الصفر.
ونخلص في النهاية إلى أن تدبير المشكلات والنزاعات يتطلب من القيادي حسن تدبير العلاقات الإنسانية داخل المؤسسة معتمدا على شخصيته في بعدها الأخلاقي والاجتماعي والإنساني، ومن خلال اتصافه بالهدوء والمرونة وقدرته على الإصغاء والاستماع، وتجنبه الإنفعال والتحيز.
9 -التواصل الإداري :
التواصل معطى يفرض نفسه بقوة في سياق المهام والأدوار والمسؤوليات التي أنيطت برجل الإدارة التربوية، إنه القناة التي تنقل من خلالها المعلومات والأفكار والتوجيهات بهدف أحداث التفاعل والانسجام بين الأفراد والجماعات. كما أنه وسيلة للتنسيق بين مختلف أطراف العمل التربوي، وعملية حيوية في اتخاذ القرارات وما يتطلبه ذلك من توافر المعلومات الضرورية بالسرعة والدقة اللازمتين لتكون هذه القرارات صائبة.
من هذا المنطلق يبدو السؤال حول مفهوم التواصل سؤالا مشروعا تقتضيه مرحلة الإصلاح والتأسيس لإدارة تربوية حديثة.
والتواصل الإداري كما يعرفه عبد الحميد البدري هو: ” العملية التي يتم من خلالها نقل التوجيهات والمعلومات والأفكار وما شابهها من فرد إلى آخر أو من مجموعة إلى أخرى، وهي عملية يتم عن طريقها إحداث التفاعل بين الأفراد”. -“الأساليب القيادية والإدارية في المؤسسات التعليمية“–.
ولعل من محاسن هذا التعريف أنه يعري عن عيوب تلك النظرة الضيقة للفعل التواصلي، والتي اختزلته في عملية تبليغ المعلومات والأوامر والمستجدات إلى من يعينهم الأمن، ليعطيه بعدا تفاعليا، بحيث يصبح التواصل فعلا إجرائيا يحدث حركية وتفاعل بين الأفراد والجماعات مما يتيح فرصة النقاش وتبادل الرؤى والأفكار سعيا إلى تحقيق التوافق والتراضي.
والتواصل نوعان، تواصل رسمي، وتواصل غير رسمي. فأما النوع الأول، فهو الذي يتم من خلال قنوات ووسائط رسمية معروفة، حيث يتم تبليغ ما يراد تبليغه من خلال مذكرات ومراسلات ومناشير. كما يتم هذا النوع من التواصل في احترام تام للتسلسل الإداري.
وأما النوع الثاني، فيتم من خلال العلاقات الشخصية والاجتماعية للأفراد أكثر مما يتم على أساس تراتبية السلطة، ويتميز هذا النوع من التواصل بطابع التلقائية وبدون ضغوط رسمية أو إلزام خارجي، مما يساهم في توفر المعلومات وتدفق المستجدات التي قد لا تتوفر بالطرق الرسمية، بنفس السرعة ونفس الكمية.
إن للتواصل دور هام في قيادة المؤسسات التربوية لما له من حضور قوي على مستوى التبليغ والتشاور والتفاوض والإقناع واتخاذ القرارات. وسعيا وراء خلق تواصل جيد وفعال، يجب على رجل الإدارة التربوية أن يكون واعيا بأدبيات التواصل، مدركا لمعيقاته. ومن معيقات التواصل التي يجب الإنتتباه إليها هناك:
الإجابة قبل الاستماع إلى وجهة نظر المخاطب؛
إعداد الجواب ذهنيا عوض الانتباه إلى مضمون رسالة المحاور؛
رفض الرسالة في مجملها نظرا لتضمينها لعيب بسيط؛
التأثر بارتسامات سابقة عن المحاور وإسقاطها على ما يقوله ؛
البحث عن الغلبة والتمييز على حساب الآخر؛
التحدث بخشونة ودون لباقة؛
الانقياد للغضب وروح الانتقام وقطع الاتصال.
وختاما يجب أن نقتنع كفاعلين تربويين أن التواصل الفعال هو أحد الشروط الضرورية لتدبير فعال. فكل العمليات الإدارية والتربوية، وكل الإجراءات الرامية إلى الإصلاح تمر عبر قناة التواصل لشرح الأهداف وحشد الدعم وحل المشكلات وفض النزاعات… كما أن التواصل في بعده التشاوري سيفتح المجال أمام تدبير تشاركي من خلال انتهاج أساليب الحوار والشفافية وما ينتج عنها من اتفاق وإجماع
1- تركيبة الإدارة التربوية :
انطلاقا من مضامين هذه النصوص تتحدد أطر الإدارة التربوية كالتالي :
بالنسبة للمدرسة الابتدائية، هناك المدير.
بالنسبة للثانوية الإعدادية، هناك المدير، حارس أو حراس عامون للخارجية، حارس عام الداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام داخلية أو مطاعم مدرسية.
بالنسبة للثانوية التأهيلية، هناك المدير، الناظر،مدير الدراسة في حالة توافر المؤسسة على أقسام تحضيرية لولوج المعاهد والمدارس العليا أو أقسام لتحضير شهادة التقني العالي، رئيس الأشغال بالنسبة للمؤسسات التقنية، حارس أو حراس عازمون للخارجية، حارس عام للداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام داخلية أو مطاعم مدرسية.
2- مهام الإدارة التربوية :
طبقا للمرسوم رقم 376-02-2 الصادر بتاريخ 6 جمادى الأولى 1423 ( 17 يوليوز 2002) بمثابة النظام الأساسي الخاص بمؤسسات التربية والتعليم العمومي، تتحدد مهام أعضاء الإدارة التربوية كما يلي:
المدير :
يقوم مدير المؤسسة بما يلي :
الإشراف على التدبير التربوي والإداري والمالي للمؤسسة ومراقبة العاملين بها في إطار احترام النصوص التشريعية والتنظيمية والمذكرات والمناشير المصلحية الجاري بها العمل؛
رئاسة مجالس المؤسسة المنصوص عليها في المرسوم المذكور أعلاه، واتخاذ التدابير اللازمة لتطبيق مقرراتها؛
العمل على ضمان حسن سير الدراسة والنظام في المؤسسة وتوفير شروط الصحة والسلامة للأشخاص والممتلكات؛
اقتراح توفير وسائل العمل الضرورية لتدبير شؤون المؤسسة على الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية؛
إعداد برامج العمل السنوي الخاص بأنشطة المؤسسة والعمل على تنفيذه بعد دراسته من قبل مجلس التدبير وعرضه على مدير الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية قصد المصادقة عليه؛
إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها قبل الشروع في تنفيذها، على موافقة مدير الأكاديميات المعنية؛
تمثيل المؤسسة محليا إزاء السلطات العمومية والهيئات المنتخبة؛
وضع تقرير عام سنوي حول نشاط وسير المؤسسة وعرضه على مجلس التدبير.
مدير الدراسة :
يقوم مدير الدراسة بالأقسام التحضيرية لولوج المعاهد والمدارس العليا أو بأقسام تحضير شهادة التقني العالي تحت إشراف مدير المؤسسة بما يلي:
تتبع وتنسيق أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي الخاص بالأقسام التحضيرية،
السهر على تنفيذ البرامج والمناهج والأنشطة التربوية المختلفة المتعلقة بالأقسام التحضيرية،
تنظيم وتتبع ومراقبة مختلف عمليات التقويم والامتحانات،
الإشراف على تنظيم التداريب الخاصة بتلامذة الأقسام التحضيرية،
المساهمة في توجيه وإرشاد التلاميذ لولوج الأقسام التحضيرية.
الناظر :
تتبع أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي وتنسيقها؛
السهر على تنظيم العمل التربوي ووضع جداول الحصص الدراسية؛
تتبع تنفيذ المناهج والأنشطة التربوية المختلفة؛
انجاز الأعمال التمهيدية لأشغال المجلس التربوي وتطبيق مقرراته؛
العمل على تنفيذ جميع الإجراءات التطبيقية لانجاز الأعمال التربوية؛
المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والإمتحانات ومراقبتها؛
رئيس الأشغال :
يقوم رئيس الأشغال بما يلي :
المشاركة في برمجة مختلف أنشطة وحصص مواد التعليم التقني؛
المساهمة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والإمتحانات وتتبعا ومراقبتها؛
التنسيق بين فروع التعليم التقني النظري والتطبيقي؛
وضع برمجة سنوية لأنشطة التعليم التقني اعتمادا على مقررات المجالس التعليمية للشعب الفنية وتحديد خطة تطبيقها والسهر على تنفيذها؛
تنظيم مختلف أجنحة المشاغل والمختبرات وترتيب المعدات والمواد الأولية المستعملة بها وترشيد استغلالها والعمل على صيانتها؛
تنظيم التداريب والزيارات الميدانية لتلاميذ وأساتذة شعب التعليم التقني؛
العمل على ربط علاقات مع القطاعات السوسيو- اقتصادية لفائدة شعب التعليم التقني؛
اقتراح اقتناء وتجديد المعدات الخاصة بالتعليم التقني.
الحارس العام للخارجية :
يقوم الحارس العام للخارجية بما يلي :
تتبع أوضاع التلاميذ التربوية والتعليمية والسيكولوجية والاجتماعية والصحية؛
ضبط ملفات التلاميذ وتتبعها وانجاز الوثائق المتعلقة بتمدرسهم؛
مراقبة تدوين نتائج التلاميذ بالملفات المدرسية من لدن المدرسين، وانجاز الأعمال الإدارية التكميلية المتعلقة بها؛
تلقي التقارير بخصوص، انضباط التلاميذ وعرض غير المنضبطين منهم على مجالس الأقسام عند الاقتضاء؛
تنسيق أعمال المكلفين بمهام الحراسة التربوية العاملين تحت إشرافه وتأطيرهم ومراقبتهم؛
المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم والامتحانات وتتبعها ومراقبتها؛
إعداد تقارير دورية حول مواظبة وسلوك التلاميذ وعرضها على مجالس الأقسام.
الحارس العام للداخلية :
يتولى الحارس العام للداخلية مسؤولية المحافظة على النظام والإنضباط في القسم الداخلي للمؤسسة والسهر على راحة التلاميذ وضمان استقامتهم ونظافة محيطهم، كما يقوم بمراقبة نشاطهم التربوي، كما يقوم، علاوة على ذلك، بتنشيط الحياة الثقافية والرياضية والفنية للتلاميذ الداخلين وتقديم المشورة لهم في هذا المجال.
3 – الأدوار الجديدة لمدير المؤسسة التربوية :
انطلاقا من المهام التي حددها المشرع لمدير المؤسسة التربوية، وانسجاما مع المسار التحديثي للإدارة التربوية، أصبحت للمدير أدوار جديدة تؤسس للتصور الجديد للإدارة المدرسية في علاقتها بالفاعلين التربويين من جهة وبمحيطها السوسيو- اقتصادي من جهة ثانية، وهكذا أصبح من بين أدوار المدير دور المدبر، ودور المرشد التربوي، ودور المنشط الاجتماعي.
3.1- المدير كمدبر :
يعتبر مدير المؤسسة التربوية مسؤولا عن التدبير الإداري والمادي والمالي.
ففيما يتعلق بالشق الإداري يعتبر المدير الممثل الرسمي للإدارة المركزية إزاء السلطات المحلية والهيئات المنتخبة، والمتحدث باسم المؤسسة. كما يعتبر صلة وصل بين المدرسة والهيئات الإدارية العليا ( الوزارة، الأكاديمية، النيابة…) فهو الذي يتكلف بتلقي المراسلات، والمذكرات ويتحمل مسؤولية تبليغها وتطبيق فحواها.
ومن جهة أخرى، يسهر المدير على مراقبة تنفيذ مقتضيات التشريع المدرسي وضمان استعمال الوسائل والأدوات والمراجع التعليمية والخزانة المدرسية، والإشراف على الموظفين والأعوان والقيام بعمليات التسجيل والإحصاء والتراسل الإداري والتوثيق والتنظيم. كما يدخل ضمن اختصاصات المدير الإدارية، تنظيم الامتحانات وتدبير أعمال الحراسة والتصحيح والكتابة، ورئاسة مجالس المؤسسة، وانجاز التقارير الدورية، ومراقبة الوثائق التربوية، ومنح النقط الإدارية، وإبداء الرأي والملاحظة فيما يتعلق بالترسيم والترقية.
وفيما يتعلق بالشق المادي، يعتبر المدير المسؤول عن تتبع حركية المواد والأدوات والتجهيزات المدرسية، والوسائل التعليمية، والسهر على سلامتها من التلف والضياع، والحفاظ على جودتها وصيانتها وإصلاحها وترشيد استعمالها واستغلالها، والتخلص من التجهيزات المتلاشية والغير القابلة للإصلاح، والتي تتراكم بجنبات البنايات مشكلة خطرا على سلامة وأمن التلاميذ، ومشوهة لجمالية فضاء المؤسسة.
أما الشق المالي ، فيقصد به الإشراف على عملتي الاستخلاص والصرف. وهكذا يصبح المدير محاسبا إداريا يقوم بتدبير المداخيل والنفقات. فهو الذي يقوم بوضع لوائح للملزمين بأداء الحقوق الثابتة للمؤسسة، ويحصر المبالغ المستحقة، ثم يأمر باستخلاصها مثبتا ذلك في سجل المداخيل. وبالمقابل فهو المسؤول عن النفقات، بحيث يملك صلاحية تقدير ضرورة وأهمية المصاريف التي يعتزم إنفاقها.
وتشكل مداخيل المؤسسة المالية في الغالب من رسوم التسجيل، رسوم الداخليات، ورسوم التأمين المدرسي والرياضي، ورسوم الانخراط في التعاونيات المدرسية أو الجمعيات الرياضية المدرسية ورسوم إعارة الكتب بالإضافة إلى الاعتمادات التي ترصدها الأكاديميات الجهوية لتسيير مؤسسات التربية والتعليم العمومي.
وبالنظر إلى أهمية التدبير الإداري والمادي والمالي، يمكن الجزم بأن الإصلاح الحقيقي والجودة لمنشودة لا يمكن أن نراهن عليها إلا إذا كان الاهتمام منصبا على التفكير في سبل الارتقاء بأداء هيئة الإدارة التربوية على اعتبار أن نجاح المشاريع وتوفير الحاجيات رهين بمدى فعالية تدبير الموارد البشرية والمادية والمالية المتاحة.
3.2 – المدير كمشرف تربوي :
بعد أن تحولت دفة التربية إلى الاهتمام بتكوين شخصية المتعلم وإعداده للاندماج في مجتمع متطور، تغيير أدوار المدير، وأصبحت الأعمال الإدارية، على أهميتها ليس إلا وسيلة لتحقيق هذه الغاية. وعلى هذا الأساس أصبح المدير ” مشرفا تربويا مقيما” يعهد إليه بالاطلاع على كل التفاصيل المتعلقة بسير العملية التعليمية- التعلمية والتي تتصل بأمور المتعلمين وتحصيلهم وكفاءة المدرسين والمناهج والبرامج وطرق التدريس وأساليب التقويم .
ومن بين المسؤوليات التي تدخل في نطاق دور الإشراف التربوي للمدير نذكر ما يلي :
السهر على تطبيق المناهج والبرامج واستعمالات الزمن،
مراقبة أعمال ووثائق المدرسين وإغناؤها؛
إرشاد المدرسين وتشجيعهم وتوفير الظروف لتكوينهم وتأهيلهم الذاتي؛
تنشيط مجالس المؤسسة؛
المساهمة في إعداد مشروع المؤسسة.
وإذا كان من الإنصاف أن نقر أنه من الصعب على مدير المؤسسة أن يكون ملما بجميع تفاصيل المواد الدراسية، ومن الصعب عليه تقديم العون لكل مدرس فيما يصادفه من معضلات ديداكتيكية وابستمولوجية متعلقة بهذه المادة أو تلك، فإننا بالمقابل نؤكد على أن دوره كمشرف تربوي يفرض عليه أن يطلع على كل تفاصيل العملية التعليمية لرصد الاختلالات والمعيقات، وطرحها على المشرفين التربويين المعنيين للتعامل معها والعمل على معالجتها.
و يرى أحمد بنعايد أن دوره هذا يحتم عليه ” الإلمام بالمكونات الثلاث في العملية التعليمية، أي بنية المنهجية، المدرسين والتلاميذ”.
3.3- المدير كمنشط اجتماعي :
يقصد بالتنشيط ” ذلك الفعل الايجابي الذي يساهم في تحريك وتحرير الطاقات الذهنية والوجدانية والحركية، وفي تفتيت المواهب والقدرات المضمرة والظاهرة لدى الأفراد والجماعات قصد القيام بأنشطة ثقافية أو اجتماعية أو رياضية بشكل تلقائي وتطوعي”. ودور المدير كمنشط اجتماعي يجد مشروعيته وإلزاميته في كون المدرسة مؤسسة اجتماعية وتربوية صغرى داخل المجتمع الأكبر، وهي حسب دوركهايم ذات وظيفة سوسيولوجية وتربوية هامة، إذ تقوم بالتنشئة الاجتماعية والتربوية والرعاية لتكوين مواطن صالح.
كما ينسجم هذا الدور مع روح الميثاق الوطني للتربية والتكوين الذي أراد من المدرسة الجديدة أن تكون ” مفتوحة على محيطها بفضل نهج تربوي قوامه استحضار المجتمع في قلب المدرسة، والخروج إليه منها بكل ما يعود بالنفع على الوطن، مما يتطلب نسج علاقات جديدة بين المدرسة وفضائها البيئي والمجتمعي والثقافي والاقتصادي” المادة 9 من الميثاق الوطني.
وفي هذا السياق، وبالرجوع إلى مقتضيات الميثاق الوطني للتربية والتكوين، نرى أن انفتاح المؤسسة على محيطها رهين بتفعيل دور المدير في مجال الشراكة. ويتجلى هذا الدور في وضع مشاريع لتنمية وتحسين جودة التربية والتعليم بالمؤسسة والجماعة التي تنتمي إليه، وتعيين الشركاء المناسبين واضطلاعهم على المشاريع المنتقاة وإقناعهم بأهميتها، والتفاوض معهم بخصوص حجم ونوعية مساهمتهم في انجازها، وأخيرا تتبع تنفيذها ووضع آليات التقويم.
4-المؤسسة التربوية والشراكة :
تجسيدا لمطلب الانفتاح على المحيط، تحتاج المؤسسة التربوية إلى إبرام اتفاقيات الشراكة مع مختلف الفاعلين سواء من داخل البيئة المحلية أو من خارجها، وذلك لإعطاء هذا الانفتاح بعدا تنمويا يؤسس لعلاقات جديدة بين المدرسة والمجتمع، قائمة على مبدأ المنفعة المشتركة والانخراط التشاركي في تنمية المحيط تربويا واقتصاديا واجتماعيا.
4.1- مفهوم الشراكة :
الشراكة من أشكال التعاون تعقد بموجبه اتفاقيات بين طرفين أو أكثر، ويؤطرها إطار قانوني يحدد التزامات وتعهدات كل طرف بانجاز ما تم الاتفاق عليه. والشراكة تنبع من رغبة مشتركة في التعاون لتحقيق مصالح معينة تسعى إليها الأطراف المتعاقدة.
4.2- مزايا الشراكة :
لا يمكن ان يجادل أحد فيها يمكن للشراكة أن تدره من منافع على أطراف العلاقة التعاقدية وعلى المجتمع المعني بشكل عام. فهي من جهة تمكن الأطراف المتعاقدة من اقتسام المصاريف المرصودة لانجاز المشروع أو المشاريع المتفق بشأنها، مساهمة بذلك في تخفيض الكلفة. ومن جهة أخرى يعتبر رهان ربح الوقت دافعا قويا لانجاز اتفاقيات الشراكة، بحيث أن الشراكة تساهم في انجاز مشاريع كانت ستبقى حبيسة المناضد والرفوف لسنوات في انتظار توفر الإعتمادات المالية اللازمة. كما لا ننسى أنه كلما كانت المشاريع منجزة في إطار شراكة كلما زادت الإرادة في الحفاظ عليها وصيانتها،ولقد أثبتت التجربة أن المشاركة في انجاز المشاريع يولد الشعور بامتلاكها، ويحفز الهمم للمحافظة عليها.
4.3- الشراكة والمدرسة :
من بين مهام المدير التي حددتها المادة التاسعة من المرسوم 376-02-2 السالف الذكر هناك ” إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها قبل الشروع في تنفيذها على موافقة مدير الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية”، وعليه فإن المدير مطالب بالبحث عن آفاق للشراكة بين المؤسسة التي يديرها وجميع الفعاليات التي يمكنها إفادة المدرسة سواء في مجال التعبئة أو التمويل أو التجهيز أو التكوين أو التأطير … إلا أن هذه المهمة تستدعي مهارات في التواصل والتفاوض والتنشيط، وكفايات في التخطيط والتنظيم والتوجيه والمراقبة، وقدرة على إقامة علاقات اجتماعية وإنسانية، مما سيمكنه من ربط جسور الثقة مع فعاليات المحيط ودفعهم إلى المساهمة في الارتقاء بالخدمات التي تقدمها المدرسة سواء على المستوى التربوي أو الاجتماعي.
4.4- شركاء المدرسة :
“تيسيرا لتعميم تعليم جيد، وسعيا لتقريب المدرسة من روادها وإدماجها في محيطها المباشر”، ” فإن كل القوى الحية للبلاد حكومة وبرلمانا وجماعات محلية، وأحزاب سياسية ومنظمات نقابية ومهنية، وجميعات وإدارات ترابية، وعلماء ومثقفين وفنانين، وشركاء المعنيين كافة بقطاع التربية والتكوين، مدعوة لمواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصلاح التربية والتكوين…” الميثاق الوطني للتريبية والتكوين – المادتين 23-29.
من خلال القراءة الأولى للمادة 23 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين يلاحظ أن إصلاح نظام التربية والتكوين يتطلب انخراط مجموعة من الفعاليات سواء من داخل الفلك المدرسي أو من خارجه. إلا أننا سنقتصر على بعض من هذه الفعاليات محاولين إبراز إسهاماتها ومجالات تدخلها.
4.4.1– جمعية الآباء :
جمعية آباء وأولياء التلاميذ إطار مقنن ومنظم يمثل آباء وأولياء التلاميذ بمؤسسة تربوية عمومية أو خاصة. وهي تخضع لقانون تأسيس الجمعيات، ويسيرها مكتب منتخب.
وتعتبر جمعية الآباء آلية من آليات التعبئة الاجتماعية من أجل تجديد المدرسة لما لها من أهمية وثقل داخل المحيط. فهي المترجمة لفلسفة الإصلاح والتجديد داخل أوساط الأسر، وهي الضامن لمساهمة الآباء والأمهات في دعم المدرسة، هذا الدعم الذي أصبح شرطا أساسيا لنجاح العملية التعليمية- التعلمية، على اعتبار أن ” التربية ليست وقفا على المدرسة وحدها، وأن الأسرة هي المؤسسة التربوية الأولى التي تؤثر في تنشئة الأطفال وإعدادهم للتمدرس الناجح“. الميثاق الوطني للتربية والتكوين – المادة 16.
لذا يمكن اعتبار عملية تأسيس جمعية الآباء من أهم الخطوات على درب الانفتاح على المحيط. وعليه فإن المدير مطالب بالقيام بحملات تحسيسية داخل المجتمع المحلي من خلال الاتصال المباشر بالسكان لشرح فكرة الجمعية وأبعادها. وتعتبر عملية التحسيس بالغة الأهمية. فكلما كانت التعبئة مدروسة، والوسائل المستعملة في عملية الاستقطاب ناجحة، كلما كانت الاستجابة واسعة.
وإذا كان الميثاق الوطني للتربية والتكوين قد أعطى للجمعية ” صفة الشريك والمحاور ذي مصداقية ومردودية في تدبير المؤسسات التربوية وتقويمها والعناية بها”، فإنه بالمقابل اشترط في تأسيسها واجب نهج الشفافية والديمقراطية والجدية…” الميثاق الوطني- المادة 16.
وفيما يخص مجالات تدخل الجمعية، فقد نصت المادة 61 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين على ضرورة انخراط أباء وأولياء التلاميذ في كل الأنشطة الموجهة نحو الارتقاء بجودة وملاءمة الفضاء المدرسي، ومن قبيل الحفاظ على التجهيزات وصيانتها، وترميم ما يحتاج إلى ترميم، وتوفير المرافق الضرورية، كالمطاعم والمكتبات والقاعات المتعددة الوسائط، والمرافق الصحية، وربط المدرسة بخدمات الماء والكهرباء، وبناء وترميم الطرق والمسالك لتسهيل الولوج إليها.
كما أن هناك مجالات أخرى كثيرة تنشط فيها الجمعية دعما لجهود المدرسة، ونذكر منها :
المشاركة في التعبئة للتمدرس، وذلك من خلال حملات تحسيسية لتوعية السكان بأهمية التمدرس، وخاصة تمدرس الفتاة الذي لازال لم يرق إلى المستوى المطلوب.
المشاركة في التصدي لأسباب الهدر للرفع من نسبة الاحتفاظ، وذلك من خلال تقديم المساعدة للأسر وتحفيزها ماديا ومعنويا، وتتبع التغيبات والانقطاعات، واقتراح حلول للحد منها.
المشاركة في تدبير الحياة المدرسية، وذلك من خلال وضع تصور مشروع المؤسسة، والمشاركة في اجتماعات مجالس المؤسسة، والمساهمة في تحديد الحاجيات من القاعات الدراسية والتجهيزات والبنيات التحتية…
المشاركة في تحسين جودة التعلم، من خلال تتبع نتائج التلاميذ وتقويمها، وبرمجة الأنشطة الداعمة، وإنشاء الخزانة المدرسية، وتخصيص جوائز للمتفوقين…
المشاركة في تنظيم الأنشطة الموازية والداعمة من خلال الاحتفاء بعيد المدرسة والمساهمة في أنشطته، وتنظيم مسابقات ثقافية وفنية ورياضية داخل المؤسسة وبين المؤسسات، وتنظيم رحلات لفائدة التلاميذ.
المشاركة في دعم الأنشطة التربوية والاجتماعية من خلال توفير النقل المدرسي، ودعم التلاميذ المحتاجين، ودعم توسيع برنامج التربية غير النظامية ومحو الأمية، وتشجيع التعليم الأولي، وإدماج هيئة التدريس في محيط المؤسسة.
فبمثل هذه الأعمال ستتغير صورة المدرسة، فتبدو مضيافة وأكثر جاذبية مما سيفتح شهية الأطفال للتعلم، ويزيد من حماس الأطر التربوية لتقديم خدمات تربوية جيدة.
تلك إذن هي فلسفة الشراكة، فبالقدر الذي سينخرط الآباء والأمهات في دعم المدرسة بالقدر الذي سينعكس ذلك على فلذات أكبادهم وعلى محيطهم، وبالقدر الذي ستصبح فيه المدرسة أكثر عطاء، بالقدر الذي سيزداد انخرط الآباء والأمهات في دعمها.
لذا يتعين على مدير المؤسسة أن يقتنع ويقنع الآخرين حوله أن تأسيس جمعية الآباء ليس هدفا في حد ذاته، وإنما العبرة بتفعيلها وتحريك دواليبها. ويتطلب تفعيل دور الجمعية أولا تكوين أعضائها، ورفع قدراتهم التدبيرية، وذلك من خلال التأطير والتكوين في مجالات التدبير والتسيير،ومن خلال إطلاعهم على الإطار التشريعي للجمعية، والهياكل التنظيمية ومبادئ العمل الجمعوي، وحقوق وواجبات الجمعية اتجاه المؤسسة التربوية.
وعلى مستوى التنظيم، فإن تفعيل دور الجمعية، وضمان انخراطها في العمل الجاد والفعال يستلزم تنظيمها وهيكلتها، وذلك من خلال خلق لجان مختلفة حسب طبيعة المهام الموكولة إليها، مثل لجنة التعبئة والتحسيس، لجنة العلاقات مع المدرسة، لجنة الأنشطة الثقافية والرياضية، لجنة الدعم الاجتماعي …
4.4.2– الجماعة المحلية :
سعيا وراء كسب رهان تعميم التعليم والرفع من جودته، وتقريب المدرسة من روادها خصوصا في الأوساط القروية وشبه الحضرية، أكد الميثاق الوطني للتربية والتكوين على أهمية عقد شراكات بين المدرسة والجماعة المحلية تلتزم بموجبها هذه الأخيرة ” بتخصيص أمكنة ملائمة للتدريس والقيام بصيانتها، على أن تضطلع الدولة بتوفير التأطير والمعدات الضرورية” الميثاق الوطني- المادة 29.
وإذا كان الميثاق الوطني قد راهن على ” تبوئ التربية والتكوين، مكانة الصدارة، ضمن أولويات الشأن الجهوي والمحلي التي تعنى بها”، فإن ذلك لن يترجم على أرض الواقع إلا من خلال قيام الجماعات المحلية بواجبات الشراكة مع المدرسة، وإسهامها في دعم مخططاتها الرامية إلى تعميم تعليم جيد، وذلك من خلال :
الدعم المادي والمالي للمؤسسات التربوية الموجودة داخل نفوذها،
نقل المواد والتجهيزات إلى هذه المؤسسات،
توفير اليد العاملة لأشغال البناء والترميم التي تحتاجها المؤسسات؛
توفير الأجهزة والآلات الطبية للتلاميذ المحتاجين إليها؛
توفير الأدوات المدرسية والمعينات الديداكتيكية؛
توفير السكن للعاملين بالمدرسة؛
ومقابل ما عليها من واجبات اتجاه المدرسة، يكفل الميثاق الوطني للجماعات المحلية اتجاه الدولة ” حق التوجيه والتأطير وتفويض الاختصاصات اللامركزية واللامتمركزة وحق الدعم المادي بالقدر الذي ييسر قيامها بواجباتها على الوجه الأمثل” الميثاق الوطني للتربية والتكوين- المادة 15.
وتبقى الإشارة إلى أن إقناع الجماعة المحلية بجدوى العمل التشاركي رهين بمدى قدرة المدير على خلق تواصل جدي وفعال من خلال القيام بزيارات متكررة لطرح وتوضيح مشاكل المؤسسة، معتمدا في ذلك على اللباقة في الحديث والدبلوماسية في الإقناع، متجنبا إقحام الأمور السياسية ،كما يجب على المدير أن ينسج علاقات إنسانية مع أعضاء الجماعة، ويحرص على الحضور والمشاركة في نشاطات الجماعة، ودعوة الأعضاء لحضور التظاهرات التي تنظمها المدرسة، بالإضافة إلى تبادل الدعم لما فيه صالح المجتمع المحلي.
4.4.3- المنظمات غير الحكومية :
ينص الميثاق الوطني للتربية والتكوين في مادته 29 على ضرورة ” الاعتماد على المنظمات غير الحكومية ذات الخبرة التربوية، للإسهام في تعميم التعليم على أساس دفاتر تحملات دقيقة”.
والمنظمات غير الحكومية هيئات مستقلة أسست بغرض تقديم المساعدة للأفراد والجماعات والمؤسسات. وتأخذ هذه المساعدات شكل بناءات أو تجهيزات أو آليات أو تكوينات أو منح …
وعادة ما تقترح المؤسسات التربوية مشاريع على هذه المنظمات في إطار الشراكة وذلك قصد المساهمة في انجازها خاصة ما تعلق منها بتعميم التعليم، والرفع من جودته، وتشجيع تمدرس الفتاة القروية، وبناء دور الطالب والطالبة، والتربية غير النظامية ومحو الأمية، وتجهيز المؤسسات بالكتب والوسائط السمعية والبصرية… وتجدر الإشارة هنا إلى أن الشراكة مع المنظمات غير الحكومية يستدعي الجدية والنزاهة والشفافية من خلال متابعة سير المشاريع وإعداد تقارير واطلاع أعضاء المنظمة – الشريك على فحواها، بالإضافة إلى ضرورة الحفاظ على علاقة جيدة معهم.
4.4.4- جمعية قدماء التلاميذ :
غالبا ما يكون بعض قدماء التلاميذ والتلميذات في موقع يمكنهم من تقديم المساعدة للمؤسسة بشكل فعال، فقد يكون بينهم أطر عليا ومتوسطة، وقد يكون من بينهم فعاليات اقتصادية أو اجتماعية. لذلك يجب على المدير أن يكثف الجهود والاتصالات من أجل تأسيس هذه الجمعية إذا لم تكن موجودة، وتحسيسها بحاجات المؤسسة بهدف دفعها للمساهمة إما بكتب وأدوات مدرسية أو هبات مالية أو تجهيزات، أو المساهمة في أعمال البناء والترميم التي تحتاجها المدرسة.
ويعتمد المدير في إقناع وتحفيز أعضاء الجمعية على قدراته على تشخيص حالة المؤسسة واحتياجات المتعلمين والأطر، واقتراح مشاريع مدروسة، وتوضيح أهميتها دون محاولة فرضها.
4.4.5- الشخصيات المنحدرة من المنطقة :
إن أبناء المنطقة الذين أصبحوا شخصيات لهم نفوذ معنوي أو مادي في السياسة أو الاقتصاد أو الثقافة أو الرياضة أو الإدارة… غالبا ما يبقون مشدودين لمسقط رأسهم، فتجدهم مستعدين دائما للمساهمة في أي مبادرة من شأنها تنمية منطقتهم، وفي هذا أمثلة كثيرة، فالعديد من مشاريع التنمية عبر المملكة عرفت النور بفضل مساهمة الشخصيات من أبناء المنطقة، بل أن مدنا وقرى نمت وازدهرت بفضل أبنائها الذين رغم ما وصلوا إليه من مراتب لم ينسوا يوما قراهم ومداشرهم. وعليه فإن مدير المؤسسة مطالب بالانفتاح على هذه الشخصيات، واستدعائها في المناسبات والحفلات، واقتراحها للرئاسة الشرفية للتظاهرات التي تنظمها المؤسسة. وهذا من شأنه أن يحفز هذه الشخصيات للانخراط في تأهيل المؤسسة إيمانا منهم بأن المدرسة كانت ومازالت وستظل هي الموجه لدفة التنمية.
وهكذا نخلص إلى أن واقع النموذج التشاركي قد أصبح حقيقة مفروضة على المؤسسات التربوية، وأصبح من المفروض أن يكون المدير مبادرا لا يبقى مكتوف الأيدي أما ما يعترضه من مشكلات بل يجتهد في البحث عن سبل تجاوزها من خلال طرق جميع الأبواب التي يمكنها أن تمد يد العون في إطار اتفاقيات شراكة.
وإذا اكتفينا هنا بالإشارة إلى بعض الجهات، فهذا لا يعني أن يقتصر رؤساء المؤسسات عليها، بل يجتهدوا في الاتصال بكل الأطراف التي جاء ذكرها في المادة 23 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين، وذلك بغية ” مواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصلاح التربية والتكوين، جاعلين المصلحة العليا للوطن في هذا الميدان الحيوي فوق كل اعتبار”. الميثاق الوطني للتربية والتكوين- المادة 23 .
5- الوظائف الرئيسية للإدارة العمومية:
من خلال كل هذه الأدوار التي يقوم بها المدير، والمسؤوليات الجمة التي يتحملها إنما يسعى إلى تدبير ناجع وفعال للموارد البشرية والمالية، وتنميتها وتنسيق استعمالها قصد تحقيق الأهداف المرسومة. والتدبير ينظر إلى المدرسة من زاوية الإنتاج والمردودية، وهي بالتالي وحدة إنتاجية يشكل المتعلمون مادتها الخام، والموارد البشرية والمادية وسائلها، وصناعة أشخاص متعلمين هدفها. ومن هذا المنطلق فتدبير المدرسة هو عملية شاملة لمجموعة من الوظائف الإدارية المرتبطة ببعضها البعض، فالنشاط الذي يمارسه رجل الإدارة يقوم على عدد من العمليات التي يمكن تجميعها في عناصر يتميز بعضها عن بعض من حيث طبيعتها وترتيبها الزمني. فالعمليات التي تسبق التنفيذ تشمل وظيفتين هما التخطيط والتنظيم، والعمليات التي تصاحب التنفيذ يمكن جمعها في وظيفة التوجيه، أما العمليات التي تلحق التنفيذ فإنها تتلخص في وظيفة الرقابة. وعلى ذلك القول أن وظائف الإدارة هي : التخطيط، التنظيم، التوجيه والرقابة.
التخطيط :
يعتبر التخطيط أساس سلامة العمل الإداري، وضمان حسن سيره، وجودة مردوديته. إن نجاح البرامج والمشاريع رهين بتخطيط محكم، على اعتبار أن أي مشروع أو برنامج يحتاج إلى تفكير وقدرة على استشراف المستقبل مما يساعد على رسم السياسات ووضع الاستراتيجيات وتحديد الأهداف، وتقرير الإجراءات، وتقدير الإمكانيات البشرية والمادية … وهذه العمليات كلها هي ما يقصد به التخطيط.
ولكي يتمكن رجل الإدارة التربوية من الإناطة بمهامه بشكل فعال وناجح، عليه أن يقوم بالتخطيط لعمله على المدى القريب والمتوسط، دون أن يغفل إشراك الفاعلين التربويين وشركاء المؤسسة، والاستماع إلى آرائهم حول البرامج والمشاريع المزمع إنجازها، والتعرف على أهدافهم، لأن التعاون والتعاطف بإرادة ورضا لا يتحقق إلا إذا شعر الأفراد والجماعات أن في انجاز خطط المؤسسة وتحقيق أهدافها، تحقيقا لأهدافهم وإرضاء لطموحاتهم.
التنظيم :
إلى جانب وظيفة التخطيط، تعتبر وظيفة التنظيم مهمة جدا بالنسبة للمرحلة التي تسبق التنفيذ، ويشتمل التنظيم عمليات تقسيم العمل وتوزيع المهام والمسؤوليات بين الأفراد، وتصنيف العاملين حسب المواصفات والكفاءات والخبرات والتخصص، وتكوين لجان للمصاحبة تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط فيما يخص المهام الموكولة إليها. ويبقى دور المدير في هذا كله دور الاستشارة والقيادة مما يضمن له تفرغا للإدارة الأهم، كما يضمن للعاملين معه احترام آرائهم وطموحاتهم.
إن التنظيم هو ذلك البنيان الذي تنتظم فيه كل شروط الإنجاز من موارد، وخطط، ومقدار تفويض السلطات من المستويات الإدارية الأعلى إلى المستويات الأدنى، وعلاقات… بحيث يعمل الجميع وفق ظروف أعد لها بشكل يتناسق وينسجم مع الأهداف المراد تحقيقها.
التوجيه :
التوجيه مجموعة عمليات تلازم تنفيذ الأعمال بشكل مستمر. إذ لا يكفي أن نخطط وننظم لكي نطمئن على حسن سير الأعمال. فلا بد من توجيه المنفذين بما يضمن تحقيق الكفاية في عملهم. ولأجل ذلك تقوم القيادة، في ظل نظام محكم من الاتصالات العمودية والأفقية، بحفز الهمم وتذليل الصعوبات والعقبات، وتوفير جو من التفاؤل، وحل النزاعات التي قد تشكل عائقا أمام تقدم الإنجاز. وباختصار فإن وظيفة التوجيه تستدعي قيادة قادرة على خلق روح الفريق المتكامل المتحد الأهداف والطموحات.
الرقابة :
تعتبر وظيفة الرقابة أداة فاعلة وايجابية لتقويم الأشغال والانجازات والوقوف على مدى مطابقتها للخطط الموضوعة. وتشمل وظيفة الرقابة عمليات متابعة وتقييم المشاريع والبرامج مباشرة ومعاينة أو من خلال وسائط، وذلك من أجل الوقوف على ظروف سير العمل للإصلاح والتقويم والتطوير.
ويعود نجاح واستمرارية المشاريع في المؤسسات التربوية بشكل خاص إلى المتابعة الدقيقة والمتواصلة، على اعتبار أن تفقد سير الأعمال يضمن الوقوف على الاختلالات وإصلاحها قبل استفحالها مما قد يتسبب في هدر الجهد والوقت، وسوء تدبير الإمكانيات.
وإذا كانت كل هذه الوظائف تعتمد بشكل كبير على شخصية فذة وقيادة حكيمة متبصرة تؤمن بالعمل التشاركي انطلاقا من إيمانها بقدرة الآخر على الخلق والإبداع، فإن الاشتغال داخل الفريق يستدعي تواصلا جيدا يكسر الحواجز الفكرية والنفسية، ويقرب وجهات النظر، ويحول دون التصدعات والانشقاقات.
-6تنظيم الاجتماعات وتدبيرها :
الاجتماعات وسيلة أساسية للتدبير والإشراف التربوي، فهي تتيح الفرصة للتفكير التعاوني والتشاوري وتبادل الأفكار ووضع الخطط والبرامج التي تصب في إطار الرفع من جودة الأداء التربوي. وإذا كانت بعض الاجتماعات تحقق نتائج ايجابية من خلال استثمار الأفكار والمعلومات والمقترحات التي تطرح للنقاش والتقييم لتخرج في صيغة إجراءات عملية ترمي إلى تحقيق أهداف المدرسة، فإننا نجد أحيانا أن بعض الاجتماعات لا تفضي إلى شيء وتكون مدعاة لهدر الوقت والجهد. وهذا راجع بالأساس إلى كيفية إعداد وتسيير هذه الاجتماعات. من هذا المنطلق يجب على مدير المؤسسة – عند كل اجتماع- مراعاة ما يلي :
مرحلة الإعداد :
إعداد جدول أعمال الاجتماع وتوزيعه مسبقا على المرؤوسين من أجل منحهم الفرصة لمعرفة الموضوع أو المواضيع التي سيتم طرحها، والتحضير لها؛
تحديد الزمان والمكان والالتزام بذلك؛
تحضير بعض أوراق العمل الخاصة بالاجتماع كالمذكرات والمناشير واللوائح، والكتيبات وغيرها؛
توفير مستلزمات الكتابة من ورق وأقلام وغيرها لكل عضو من المجتمعين، و توفير بعض المرطبات أو الماء والمناديل للحضور.
مرحلة التسيير :
تكليف مقرر للاجتماع يقوم بتسجيل الأفكار والمقترحات والمداخلات؛
إلقاء كلمة قصيرة للتذكير بأهمية الموضوع وغرض الاجتماع؛
تحديد زمنا للتعبير عن وجهة نظر كل عضو في ذلك؛
الحرص على توزيع الغلاف الزمني للاجتماع على النقط المدرجة في جدول الأعمال؛
احترام النصاب القانوني لكل اجتماع، حتى لا تعرض للإلغاء؛
الاستماع للآراء ووجهات النظر ومراعاة العدل في إعطاء الفرصة للحاضرين للتعبير عن آرائهم؛
احترام الرأي المخالف، وعدم المقاطعة؛
طلب رأي العضو الذي لا يشارك؛
عدم الانشغال أثناء طرح الأعضاء لأفكارهم؛
منع تداخل المناقشات وانصراف بعض الأعضاء إلى إقحام أمور شخصية، أو حساسيات حزبية أو نقابية أو عرقية، أو إشاعات؛
تلخيص الآراء والأفكار من حين لآخر؛
الحرص على أن تكون القرارات المتخذة مما يمكن تطبيقها وفق الإمكانات المتوفرة، وأن تلبي حاجيات المدرسة ومريديها.
مرحلة ما بعد الاجتماع :
الاطلاع على محضر الاجتماع؛
تعديل صياغة القرارات التي تم التوصل إليها في المجلس إذا اقتضى الأمر حتى تكون مختصرة وواضحة؛
كتابة المحضر بخط واضح؛
التأكد من توقيع جميع الأعضاء أسفل المحضر؛
تشكيل لجنة لمتابعة تنفيذ قرارات الاجتماع.
كما يفضل أن يقوم المدير بتقييم الاجتماع، وذلك بإعداد استمارة لا تتطلب تعبئتها وقتا طويلا، وتكون متضمنة لتقديرات عن ايجابيات الاجتماع وسلبياته بشكل عام، يقوم الأعضاء من خلالها بالتعبير بصدق وصراحة عن حيثيات الاجتماع والمواضيع التي طرحت فيه القرارات الأخيرة.
وسيكون هذا التقييم وسيلة للوقوف على مكامن الخلل في إعداد وإدارة الاجتماع والعمل على إصلاحها في الاجتماعات اللاحقة.
-7تنشيط المجموعات :
التنشيط هو مجموعة عمليات مترابطة تساهم في تدبير اللقاءات والاجتماعات بكيفية فعالة، وهو فعل ايجابي بحيث يضمن انخراط الأفراد والجماعات في المساهمة الايجابية التلقائية والتطوعية في تحقيق الأهداف المسطرة. ويقصد بالمجموعة عدد من الأفراد حضروا إلى مكان معين قصد تحقيق هدف معين.
وسعيا وراء تنشيط ناجع وفعال لعمل المجموعات في اللقاءات التي تعقد تحت رئاسته، فإن مدير المؤسسة مطالب باستثمار تقنيات التنشيط ضمانا لتحفيز الأعضاء للسير قدما نحو تحقيق الأهداف المبتغاة، ويمكن تصنيف هذه التقنيات إلى ثلاثة أنواع : تقنيات التوضيح، تقنيات التتبع والمراقبة، تقنيات التسهيل.
–تقنيات التوضيح :
وهي تقنيات تسعى لتوضيح وتحديد الهدف الذي تعمل المجموعة على تحقيقه، ومن بين هذه التقنيات هناك :
إعادة الصياغة : تعتبر إعادة صياغة تدخلات المشاركين وأفكارهم وآراءهم تقنية ناجعة لتوضيح الغموض الذي قد يشوبها،مما يسهل على المتلقي فهمها وإمكانية التعقيب عليها. كما أن هذه التقنية تمكن المتدخل من الوعي بما قاله، فتكون فرصة للتدقيق في ما طرحه. بالإضافة إلى أن هذه التدخلات –بين الفينة والأخرى- لإعادة صياغة ما يقال، تحسس المشاركين بصعوبة عملية التواصل، فيكون ذلك حافزا لهم لانتباه أكثر لما يطرح من أفكار وآراء ومقترحات.
الربط بين الأفكار والآراء : قد يضطر المنشط في بعض الأحيان إلى التدخل للربط بين الأفكار والآراء عندما يحس بانفلات في منحى النقاش. وتساهم هذه العملية في توحيد الكلمة، وتبادل حسن الإصغاء بين المتحاورين، وترسم حدود التدخلات وفق ما هو مسطر في جدول الأعمال.
التلخيص : بعد مجموعة من التدخلات، يلخص المنشط الأفكار والآراء أو قد يطلب من المقرر سرد ما تم تسجيله من نقاط. وتكمن هذه التقنية من جرد الحصيلة وإعادة توجيه دفة النقاش إذا دعت الضرورة لذلك.
–تقنيات التتبع والمراقبة :
وهي مجموعة تقنيات تتوخى تنظيم النقاش وتدبير الوقت من خلال توزيع عادل للكلمة يضمن مشاركة الكل في صنع القرار. ومن بين هذه التقنيات تذكر :
الحث على المشاركة : قد يلاحظ أن بعض الحاضرين يتكلمون قليلا أو لا يتكلمون بالمرة، وهنا لابد من حثهم على إبداء رأيهم بطرق لبقة ودونما أي إحراج أو إلحاح.
توقيف الثرثارين : ومقابل ذلك سيكون دون شك فئة من الثرثارين الذين يستبدون بالكلمة ولا يتركون الفرصة للآخرين. وهنا لابد من التدخل من حين لآخر لدفعهم للتكلم أقل وذلك من خلال توضيح فكرتهم وتلخيصها أو حثهم على تلخيص ما جاء في تدخلهم.
التنبيه إلى الوقت : إن تدبير الوقت مهم جدا بحيث أن تقسيم الحيز الزمني المخصص للقاء على النقط المدرجة في جدول الأعمال يساهم في تقدم النقاش بالسرعة الملائمة. وعليه فإن التذكير بالوقت في ارتباط مع المرحلة التي وصل إليها النقاش أمر ضروري كي لا تستأثر بعض النقاط بالاهتمام والوقت الكافيين في حين يتم المرور على أخرى بسرعة تحت ذريعة الالتزام بالجدولة الزمنية للقاء.
–تقنيات التسهيل :
وهي تقنيات تدخل في باب الحفاظ على التوازن الانفعالي للمشاركين، وتسهيل عملية الاتصال تجنبا لمظاهر التوتر والمشاحنات مما يعصف باللقاء جملة وتفصيلا. ومن بين هذه التقنيات نذكر:
استقبال المشاركين: يعتبر استقبال المشاركين بما يليق بهم من حفاوة خطوة مهمة نحو تهيئ جو ملائم للقاء. إن مجرد حضورهم وتلبيتهم للدعوة سبب كاف لشكرهم والثناء عليهم والإعلاء من شأنهم. وإن الشكر والثناء والتقدير شحنة للمشاركين للانخراط الفاعل والفعال في إنجاح اللقاء.
الترفيه : لا شك أن العياء والإرهاق يسببان التوتر عند البعض، والشرود واللامبالاة عند البعض الآخر. وعليه فإن من تقنيات التسهيل والحفاظ على نشاط المجموعة، فتح المجال من حين لآخر للمشاركين ليمزحوا فيما بينهم، أو منحهم فترة للاستراحة يتناولون فيا بعض المرطبات،، ويتجاذبون فيها أطراف الحديث عن مواضيع أخرى، مما يساهم في استعادة حيويتهم ونشاطهم، وتذويب خلافاتهم.
موضعة التدخلات : من الطبيعي أن يحدث في اللقاءات مشادات كلامية، وجدال مشوب بالحدة وإقحام لأمور شخصية أو عرقية أو اجتماعية … في النقاش مما قد يغير من مسار اللقاء . وعليه فإن تدخل المنشط لتهدئة الأعصاب، وتجاوز الجو المشحون ينبني على إعادة موضعة التدخلات ووضعها في إطارها الفكري بعيدا عن كل حمولة عاطفية أو حساسيات عرقية أو سياسية أو نقابية.
وهكذا نخلص إلى أن المجموعة أنماط عديدة ومختلفة من الشخصيات وبالتالي فإنه يجب التعامل معها بالأساليب الملائمة تبعا لكل نمط من الشخصية من أجل تدبير أفضل للفريق وتلافي الانقسامات والنزاعات ما أمكنه.
8- مقاربة حل النزاعات :
الأخطاء من طبيعة البشر، والنزاعات واقع لازم الإنسان منذ أن أصبح يعيش داخل تنظيمات. والمؤسسة التربوية كتنظيم لا تخرج عن هذه القاعدة، وبالتالي فإن المدير لابد وأن يكتسب مهارات وتقنيات في تدبير المشكلات وحل النزاعات.
مراحل حل النزاعات :
ترتكز سيرورة حل النزاع على إستراتيجية مكونة من ست مراحل ابتداء من مرحلة وضع اليد عن المشكل أو المشكلات مصدر النزاع وانتهاء بمرحلة التوافق والتراضي والمحافظة على العلاقة الإنسانية بين الشخصين.
1- تشخيص النزاع وتحديد صنفه :
تعتبر هذه المرحلة أول خطوة على درب التوصل إلى حل، وهي عملية تحليلية وتشخيصية لطبيعة النزاع، وذلك من أجل تصنيفه. ويمكن تقسيم النزاعات إلى ثلاثة أصناف: نزاع المصالح، نزاع الأفكار والآراء، نزاع الاحتياجات. وبعد عملية التصنيف تأتي عملية التحليل.
2- تحليل النزاع :
خلال عملية التحليل يتم بسط الأوضاع، وطرح الأسئلة، وجمع المعطيات والمعلومات، وذلك بغية استجلاء الحقائق كاملة، ابتداء من جذور المشكل وانتهاء بأبعاده مرورا بالأشخاص المعنيين.
وعليه فإن هذه المرحلة تتطلب الاستماع لأطراف النزاع وإعطائهم الفرصة للتعبير عن مواقفهم بحرية ووضوح، مما قد يكسف عن بعض الأمور التي كانت سبب في النزاع والتي تكون مرتبطة بتصورات وتمثلات معينة، أو حمولات عقائدية أو فكرية أو عرفية أو سياسية أو نقابية…
3- تحديد احتياجات طرفي النزاع:
بعد المكاشفة التي تتم بين طرفي النزاع، قد تبدوا احتياجات كل طرف واضحة، فإذا كان بالإمكان إيجاد صيغة لتحديد هدف مشترك للطرفين، فإن ذلك سيعفي الوسيط من البحث عن حلول أخرى. وإذا تباينت الأهداف والاحتياجات بشكل كبير فإن ذلك سيتطلب المزيد من الجهد والوقت لإتاحة الفرصة للتراضي والتوافق. وفي هذا السياق يجب أن يفهم الطرفان ويقتنعان أن التفاوض يجب أن يرتكز على الحاجات وليس على المطالب والرغبات لأن هذه الأخيرة لا يمكن تحقيقها داخل إطار تنظيمي كالمؤسسة التربوية، لأنها قد تتعارض مع مطالب ورغبات الآخرين.
4-تقييم الوضعية :
من خلال تحديد احتياجات طرفي النزاع، يبدو للوسيط إن كان النزاع قابل للتدبير بشكل كلي أو يحتاج إلى تدبير مرحلي، من خلال تقسيمه إلى مشكلات صغيرة يتم التغلب عليها وحلها تباعا، مما قد يفضي إلى حل للنزاع. كما أنه يكون فكرة عن مدى حدة النزاع وتشعبه، والوقت اللازم لحله، والأطراف التي يمكنها القيام بالوساطة الايجابية والفعالة، والترتيب الكرونولوجي للإجراءات الواجب اتخاذها. إذن يجب وضع تخطيط جيد لسيرورة حل النزاع من خلال تقييم الوضعية.
5-البحث عن الحلول :
في هذه المرحلة يجب أن يدفع الوسيط في اتجاه التفاوض الايجابي والبناء بين طرفي النزاع على أساس أرضية متفق بشأنها، على اعتبار أن التفاوض وحده كفيل بالمساهمة في تقريب وجهات النظر و تعرف هذا الطرف على حاجيات وأهداف الطرف الثاني، مما يساهم في التوصل إلى الحلول المرضية.
6-الاتفاق والتراضي :
عندما تتكون لدى الطرفين رؤية موحدة حول ما ينبغي فعله، أو حول القرارات الواجب اتخاذها، يمكن أن نقيس من خلالها ثقل وصيانة هذا التوافق والتراضي. فمع الدخول في مرحلة تنفيذ القرارات المتفق بشأنها يتضح مدى قدرة طرفي النزاع على الالتزام بتعهداتهما، وعدم الاستسلام للرغبات النرجسية التي قد تعيد الأمور إلى الصفر.
ونخلص في النهاية إلى أن تدبير المشكلات والنزاعات يتطلب من القيادي حسن تدبير العلاقات الإنسانية داخل المؤسسة معتمدا على شخصيته في بعدها الأخلاقي والاجتماعي والإنساني، ومن خلال اتصافه بالهدوء والمرونة وقدرته على الإصغاء والاستماع، وتجنبه الإنفعال والتحيز.
9 -التواصل الإداري :
التواصل معطى يفرض نفسه بقوة في سياق المهام والأدوار والمسؤوليات التي أنيطت برجل الإدارة التربوية، إنه القناة التي تنقل من خلالها المعلومات والأفكار والتوجيهات بهدف أحداث التفاعل والانسجام بين الأفراد والجماعات. كما أنه وسيلة للتنسيق بين مختلف أطراف العمل التربوي، وعملية حيوية في اتخاذ القرارات وما يتطلبه ذلك من توافر المعلومات الضرورية بالسرعة والدقة اللازمتين لتكون هذه القرارات صائبة.
من هذا المنطلق يبدو السؤال حول مفهوم التواصل سؤالا مشروعا تقتضيه مرحلة الإصلاح والتأسيس لإدارة تربوية حديثة.
والتواصل الإداري كما يعرفه عبد الحميد البدري هو: ” العملية التي يتم من خلالها نقل التوجيهات والمعلومات والأفكار وما شابهها من فرد إلى آخر أو من مجموعة إلى أخرى، وهي عملية يتم عن طريقها إحداث التفاعل بين الأفراد”. -“الأساليب القيادية والإدارية في المؤسسات التعليمية“–.
ولعل من محاسن هذا التعريف أنه يعري عن عيوب تلك النظرة الضيقة للفعل التواصلي، والتي اختزلته في عملية تبليغ المعلومات والأوامر والمستجدات إلى من يعينهم الأمن، ليعطيه بعدا تفاعليا، بحيث يصبح التواصل فعلا إجرائيا يحدث حركية وتفاعل بين الأفراد والجماعات مما يتيح فرصة النقاش وتبادل الرؤى والأفكار سعيا إلى تحقيق التوافق والتراضي.
والتواصل نوعان، تواصل رسمي، وتواصل غير رسمي. فأما النوع الأول، فهو الذي يتم من خلال قنوات ووسائط رسمية معروفة، حيث يتم تبليغ ما يراد تبليغه من خلال مذكرات ومراسلات ومناشير. كما يتم هذا النوع من التواصل في احترام تام للتسلسل الإداري.
وأما النوع الثاني، فيتم من خلال العلاقات الشخصية والاجتماعية للأفراد أكثر مما يتم على أساس تراتبية السلطة، ويتميز هذا النوع من التواصل بطابع التلقائية وبدون ضغوط رسمية أو إلزام خارجي، مما يساهم في توفر المعلومات وتدفق المستجدات التي قد لا تتوفر بالطرق الرسمية، بنفس السرعة ونفس الكمية.
إن للتواصل دور هام في قيادة المؤسسات التربوية لما له من حضور قوي على مستوى التبليغ والتشاور والتفاوض والإقناع واتخاذ القرارات. وسعيا وراء خلق تواصل جيد وفعال، يجب على رجل الإدارة التربوية أن يكون واعيا بأدبيات التواصل، مدركا لمعيقاته. ومن معيقات التواصل التي يجب الإنتتباه إليها هناك:
الإجابة قبل الاستماع إلى وجهة نظر المخاطب؛
إعداد الجواب ذهنيا عوض الانتباه إلى مضمون رسالة المحاور؛
رفض الرسالة في مجملها نظرا لتضمينها لعيب بسيط؛
التأثر بارتسامات سابقة عن المحاور وإسقاطها على ما يقوله ؛
البحث عن الغلبة والتمييز على حساب الآخر؛
التحدث بخشونة ودون لباقة؛
الانقياد للغضب وروح الانتقام وقطع الاتصال.
وختاما يجب أن نقتنع كفاعلين تربويين أن التواصل الفعال هو أحد الشروط الضرورية لتدبير فعال. فكل العمليات الإدارية والتربوية، وكل الإجراءات الرامية إلى الإصلاح تمر عبر قناة التواصل لشرح الأهداف وحشد الدعم وحل المشكلات وفض النزاعات… كما أن التواصل في بعده التشاوري سيفتح المجال أمام تدبير تشاركي من خلال انتهاج أساليب الحوار والشفافية وما ينتج عنها من اتفاق وإجماع
